Un bun exemplu de companie care folosește cele mai recente metode pentru a dezvolta sisteme eficiente de motivare a angajaților este Google Inc.

Google Inc. - o companie americană care deține primul cel mai popular motor de căutare Google din lume (77,04%), care procesează 41 miliarde 345 milioane de interogări pe lună (o cotă de piață de 62,4%). Google AdWords, cel mai mare sistem de publicitate online din lume, operează pe acest motor de căutare. Compania a fost fondată pe 4 septembrie 1998 de trei persoane: Sergey Brin, Larry Page și Eric Schmidt. Capitalizarea de piață a companiei este de aproximativ 160 de miliarde de dolari (septembrie 2008). Google este unul dintre cele mai valoroase mărci din lume.

După cum arată practica companiilor cu cele mai scumpe mărci, unul dintre factorii esențiali pentru succesul liderului de piață în prezent este cooperarea atât în ​​cadrul companiei, cât și între firme individuale.

Sediul principal al companiei este situat în SUA, California. În întreaga lume, Google are aproximativ 20.000 de angajați.

Google a fost votat cel mai bun angajator din lume în ultimii cinci ani. Acest brand este construit pe o cultură bazată pe încredere și indiferentă față de politică; o cultură în care profiturile sunt împărțite de toți.

În orice organizație, departamentul de HR trebuie să se asigure că fiecare angajat este motivat și dedicat organizației.

Departamentul de resurse umane din orice organizație se confruntă cu o singură provocare: trebuie să se asigure că angajații sunt foarte motivați și dedicați din toată inima organizației. Într-un anumit sens, HR trebuie să ofere un serviciu angajaților săi, să-i trateze ca clienți și să folosească totul pentru a satisface nevoile clienților lor și să-i sprijine activ.

			nume de marcă	Regiunea/țara de origine		Valoarea mărcii, milioane USD	Schimbarea valorii mărcii
				Tehnologie
				Tehnologie
				Servicii de afaceri
				Tehnologie

În primul rând, sprijinul personalului se exprimă în:

Mese gratuite;

Asistenta medicala fara a iesi din cabinet, masaj;

Un complex sportiv lângă birou, unde toată lumea se poate antrena gratuit și se poate relaxa de la munca sedentară;

Sprijin pentru familiile lucrătorilor. Tânărul părinte primește încă 7 săptămâni de concediu;

Rambursarea fondurilor cheltuite pentru educație și formare.

De asemenea, merită remarcată organizarea excelentă a spațiului de lucru și rutina zilnică, care nu este standardizată pentru mulți angajați - principalul lucru nu este să petreceți un anumit număr de ore pe zi la birou, ci să finalizați sarcina.

Google recunoaște doar cele mai bune și mai inovatoare soluții în strategia sa. Acest lucru este valabil și pentru programele de resurse umane. Pentru Google, acestea sunt programe clasice de HR - Managementul performanței, planificarea salariilor și bonusurilor (Compensații și beneficii), Managementul talentelor. La dezvoltarea lor au participat nu numai specialiștii în managementul personalului, ci și inginerii companiei. Avantajul este că programele sunt adaptate pentru fiecare țară și prin manageri de HR și ingineri.

În plus, compania este implicată activ în dezvoltarea continuă atât a abilităților profesionale ale angajaților săi, cât și în formarea managerială pentru ingineri, personalul de vânzări din alte divizii. Procesul de formare a inginerilor are loc la sediul companiei din Mountain View (California). De asemenea, au fost dezvoltate și utilizate în mod activ diverse programe online, Techtalks-urile se desfășoară pe diverse subiecte. Google plătește angajații pentru a primi studii suplimentare (până la 6.000 de euro pe an), cu condiția ca aceasta să fie legată de munca prestată și studentul să primească note bune și excelente. Există oportunități ample de stagii în birourile din SUA și din Europa, de lucru în proiecte internaționale. Treptat, se testează și sistemul de coaching.

Rezumând analiza Google Inc. trebuie spus că această companie s-a clasat pe primul loc în clasamentul „cele mai bune companii pentru angajare” din 2009 și până în prezent. Potrivit unui sondaj anonim realizat de revista Forbes, Google s-a situat pe locul doi, iar pe primul loc a fost ocupat de compania Facebook, în care poți merge cu patine cu rotile și poți patina prin birou.

O altă companie cu un sistem eficient de gestionare a personalului este renumitul lanț de cafenele-brutărie fast-food „Cinnabon” (Cinnabon Inc.) - o marcă de chifle delicioase cu scorțișoară cu peste 1200 de cafenele de panificație și prezentate în 60 de țări din întreaga lume. Are compania cea mai puternică poziție din Arabia Saudită? Arabia, Emiratele Arabe Unite, Egipt și Iordania. China? - singura țară în care nu există companie. Cinnabon este practic singura franciză de succes din Orientul Mijlociu, unde iubesc dulciurile și acoperă chiflele cu ciocolată și caramel.

La sfarsitul anului 2013, vanzarile totale ale companiei in lume depaseau 900 de milioane de dolari. Scortisoara se reflecta si in numele companiei, in engleza scortisoara - scortisoara). Prima cafenea Cinnabon a fost deschisă în 1985 în Seattle (SUA).

Unul dintre caracteristici distinctive Societatea din domeniul motivarii personalului este de a desfasura diverse concursuri pentru angajati care pot fi organizate pentru vanzarea de produse de patiserie specifice si/sau bauturi specifice, ceea ce reprezinta o motivatie suplimentara pentru angajati si o metoda eficienta de crestere a facturilor medii si a veniturilor.

De exemplu, în 2013, compania a organizat o competiție între brutăriile din Moscova pentru cel mai mare număr de Cinnapacks vândute pe lună și pentru o creștere a cecului mediu. Pentru fiecare cafenea, scopul a fost creșterea mediei cecului cu 5% față de media aritmetică din ultimele trei luni. Pentru motivarea angajaților a fost înființat un fond de bonusuri și s-a purtat o conversație explicativă despre condițiile competiției și sistemul de recompense. Obiectivele de venituri, numărul de verificări și verificarea medie au fost programate pentru fiecare zi, astfel încât angajații să poată vedea rezultatul obținut în fiecare zi. Și, de asemenea, pentru a menține interesul sportiv în rândul angajaților, echipa de management a trimis zilnic tuturor participanților un rating cu rezultate pentru toate cele patru brutării. Ca urmare a acestui program de motivare în brutării, vânzările au crescut în medie cu 30%.

Motivația crește productivitatea de bază. Un angajat foarte motivat are de fapt performanțe mai bune. Organizațiile ai căror angajați au performanțe bune au performanțe generale mai bune. Compania folosește mai multe modalități cheie pentru a crește motivația și a îmbunătăți calitatea muncii angajaților, care și-au dovedit în practică.

În primul rând, instruirea subordonaților pentru a măsura gradul de succes al muncii depuse. Angajații care își monitorizează constant activitățile pot observa creșterea propriului profesionalism. Cum să realizezi acest lucru? Orice obiectiv al postului poate fi măsurat într-un sistem simplu de notare.

În al doilea rând, întrebați angajații despre rezultatele muncii lor. Cu cât mai multe informații, cu atât motivația este mai mare. Încercați să întrebați pe alții mai multe despre munca lor. Puneți întrebările subordonate menite să-i determine să se gândească la munca pe care au făcut-o și să raporteze rezultate concrete. Aceasta stimulează o creștere a nivelului de autoinformare a angajatului, deținerea de informații contribuie la motivarea internă.

În al treilea rând, o explicație către subordonați a sistemului de remunerare adoptat în companie. Arbitrarul în recompense și recompense duce la cinism, nu la creșterea motivației. Dacă noul program este luat din plafon, angajații încep să simtă că liderii nu îi respectă. Explicați în detaliu angajaților esența noului program de stimulente, scopurile și obiectivele acestuia.

În al patrulea rând, motivația cunoașterii. Pentru a atinge profesionalismul în orice loc de muncă, un angajat trebuie să se străduiască să devină cel mai bun din specialitatea sa. O persoană care este pasionată de învățare va crește cu siguranță în poziție și va dezvolta abilități suplimentare. Prin urmare, puteți folosi cunoștințele și învățarea ca recompensă și factor de motivare.

În al cincilea rând, recompensarea indivizilor pentru contribuția colectivă a grupului. Într-o epocă a muncii în echipă, oamenii simt adesea că realizările lor individuale sunt lăsate nesocotite. Companiile sunt mai dispuse să recunoască succesul grupului în ansamblu. Cu toate acestea, managerul trebuie să încurajeze membrii echipei și la nivel individual. Numai așa le poate crește motivația personală.

În al șaselea rând, clarificați sarcinile. Subordonatului trebuie să fie clar ce face, de ce o face și cât de bine își face treaba. Cercetările au arătat că claritatea sarcinilor are un impact mai mare asupra motivației angajaților. O companie poate obține rezultate excelente dacă îi ajută pe angajați să-și vadă contribuția personală la cauza comună și, de asemenea, dacă angajații pot fi siguri că munca lor este evaluată în mod regulat, rapid și precis.

Unul dintre aspectele importante ale motivației personalului este feedback-ul. Dacă managerul ar avea informații detaliate despre ceea ce se întâmplă la nivelul inferior al ierarhiei companiei, atunci multe eșecuri și erori fatale ar putea fi prevenite. În acest sens, Cinnabon oferă feedback. Un manager bun își păstrează angajații încrezători că sunt apreciați la locul de muncă.

Un exemplu de feedback este „Consiliul de onoare” - o modalitate excelentă de a-i interesa pe angajați nu numai pentru „lucrarea pentru un salariu”, ci și pentru starea generală a lucrurilor din brutărie. De exemplu, atunci când plasați pe un astfel de Consiliu fotografii ale acelor angajați a căror muncă a dus la rezultate îmbunătățite.

Ecusoanele, calendarele, caietele, pixurile cu sigla companiei nu sunt doar materiale promoționale „pentru străini”, ci și motivație „pentru proprii”. Omul este o ființă socială, iar astfel de fleacuri îți permit să te simți mai pe deplin parte a echipei. Ceea ce este foarte important pentru o muncă eficientă în echipă.

Totuși, nu trebuie să uităm că în absența interesului material, „motivația financiară”, niciuna sub formă de Tablouri de Onoare nu va ajuta la interes. În același timp, motivând angajații doar financiar, îi poți pierde pe cei mai promițători - o altă companie îi poate pur și simplu depăși, oferindu-le o motivație financiară mai „gustoasă”. Sau la fel, dar în combinație cu cea care corespunde nevoii de autorealizare. Aceste metode de motivare necesită o combinație armonioasă și ar trebui folosite în combinație. Atunci motivația va fi cu adevărat reușită, iar munca angajaților va fi eficientă și vizează nu numai primirea de salarii, ci și îmbunătățirea bunăstării companiei în ansamblu.

Figura 10 prezintă o diagramă a sistemului de motivare SC Johnson. În fiecare zi, sute de mii de familii din întreaga lume folosesc produsele companiei, care produce o cantitate imensă de produse de îngrijire la domiciliu. Unele dintre ele sunt: ​​Mister Muscle, Kiwi, OFF! si altii.

Figura 10 - Elemente ale sistemului de motivare SC Johnson

Compania are avantajul unei stimulări constante pentru a dobândi noi abilități și cunoștințe profesionale - primind sprijin, angajatul urcă pe scara carierei. Site-ul companiei conține câteva citate din viața reală dintr-un sondaj de opinie recent în care angajații au scris cel mai bun lucru despre munca la SC Johnson:

„Străduindu-ne să fim cei mai buni”

„Atitudinea companiei față de angajați”

„Marcă, suport și deschidere”

„Cultură, atmosferă, „spirit” familial.

„Stil de lucru relaxat, dar eficient”

Motivația este direct legată de performanță. Și acum se joacă rol importantîn viața fiecărui manager ca niciodată. Angajații sunt mai pretențioși față de angajatori decât oricând. Vor să știe ce se întâmplă în organizație, să participe la viața ei, vor să fie consultați cu ei. În plus, pentru a se bucura de muncă și, bineînțeles, de satisfacție, trebuie să simtă că tot ceea ce fac are valoare reală. Când oamenii sunt mulțumiți de un loc de muncă, o fac bine. Dacă angajații nu sunt suficient de motivați, acest lucru se poate manifesta în diferite moduri: numărul absenteismului crește, angajații petrec mai mult timp apelurilor telefonice personale și rezolvând probleme personale, zăbovesc în pauze. În același timp, birocrația devine parte a activităților de zi cu zi. În plus, din cauza lipsei de interes și atenție, calitatea performanței muncii scade, ritmul acesteia încetinește, iar angajații nu au dorința de a-și asuma responsabilitatea.

În general, se poate concluziona că rezultatele muncii sub toate aspectele lor sunt strâns legate de motivație. „Lucrătorii suficient de motivați sunt oameni productivi care sunt dispuși și capabili să facă ceea ce li se cere și în așa fel încât sarcinile să fie îndeplinite și rezultatele muncii să fie îmbunătățite constant. A crea condițiile motivației înseamnă „a te asigura că oamenii își fac meseria cu plăcere de fiecare dată”, astfel încât să fie mai puțini factori care provoacă sentimente negative și mai mulți factori care dau naștere unora pozitive.

Pentru a rezolva problemele de potrivire a eficacității activităților unui angajat și a sumei salariului pe care îl primește în străinătate, sistemul Pay for Performance (PFP) sau „comision de performanță” este utilizat pe scară largă. PFP se referă la utilizarea oricăror metode de remunerare în care remunerația primită de un angajat depinde de diferențele individuale și de grup în realizarea activităților. Acest lucru se exprimă concret în sistemul de salarii flexibile, sistemul de salarii variabile, sistemul „pisica grasă”.

Există multe tipuri de scheme de salarizare flexibile. Acestea includ:

• 1. Comisie. Aceasta este cea mai simplă și, în același timp, cea mai veche schemă PFP. Esența acestuia este că un angajat (aceasta se aplică în primul rând agenților de vânzări) primește un anumit procent din sumele pe care clienții i le plătesc atunci când cumpără mărfuri de la el. Comisioanele pot fi utilizate în combinație cu salariul de bază, sau independent de acesta, alcătuind întregul salariu al angajatului. Deși comisioanele sunt cea mai „directă” schemă PFP, apogeul popularității lor este cu siguranță în trecut (de exemplu, printre marile companii de publicitate din Statele Unite, doar Walt Disney Co. le folosește).
• 2. Plăți în numerar pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Acesta este cel mai comun tip de planuri PFP (conform unor rapoarte, 61% dintre companiile care folosesc PFP folosesc acest tip de recompense). Astfel de plăți (ar fi potrivit să le numim bonusuri) se fac în general dacă angajatul îndeplinește anumite criterii prestabilite. Printre aceștia pot fi indicatorii economici, indicatori de calitate, evaluarea angajatului de către alte persoane. Fiecare companie își stabilește propriile obiective de acest fel și uneori sunt destul de neobișnuite. Deci, de exemplu, destul de neașteptat, inovația aplicată în United Airlines Inc. Începând cu anul 2000, valoarea remunerației primite de managerii companiei va depinde parțial de satisfacția în muncă a angajaților de bază ai UAI. Această satisfacție va fi măsurată de o firmă de audit independentă. În prezent, se vorbește chiar despre introducerea unor scheme PFP pentru a plăti profesorii în funcție de performanța elevilor lor.
• 3. Recompense individuale speciale ca o recunoaștere a valorii unui angajat. În primul rând, pot fi bonusuri speciale plătite angajaților pentru stăpânirea abilităților de care compania are nevoie urgentă în acest moment (așa-numitele competențe fierbinți). În al doilea rând, pot fi bonusuri de loialitate față de companie, care sunt primite de angajații care au lucrat în organizație pentru o anumită perioadă de timp. Astfel de bonusuri pot fi plătite și specialiștilor a căror plecare este foarte nedorită pentru companie. În al treilea rând, pot fi premii pentru „vedelele” companiei.
• 4. Programe de partajare a profitului. În cadrul acestei scheme, angajații primesc un anumit procent din profitul companiei. Astfel de scheme pot fi utilizate în două moduri. Pe de o parte, aceste programe pot fi folosite ca recompense individuale, caz în care, dacă angajatul face o treabă bună, primește un procent prestabilit din profit. Pe de altă parte, o companie poate stabili o schemă de împărțire a profitului pentru toți angajații (sau pentru o singură unitate): în acest caz, aceasta nu este o modalitate de a recompensa munca excelentă, ci o modalitate de a uni psihologic angajații companiei.
• 5. Acțiuni și opțiuni de cumpărare. Cu această schemă, angajatul nu primește în mod oficial nicio plată sub formă de bani „vii”. În schimb, consiliul de administrație al companiei decide să acorde angajatului un anumit număr de acțiuni în proprietate sau pur și simplu să îi acorde dreptul de a cumpăra un bloc de acțiuni de o dimensiune specificată.

Pentru aplicarea eficientă a unor astfel de metode în întreprinderile ucrainene, este necesar, în primul rând, să se analizeze situația de pe piață. Pe lângă cunoașterea obligatorie a salariului mediu de piață al specialiștilor, compania trebuie să încurajeze separat angajații cu competențe de care este nevoie urgentă în acest moment. În al doilea rând, eficiența acțiunilor joacă un rol important, ceea ce înseamnă atât absența întârzierilor la plăți, cât și auditul regulat al planurilor PFP existente și, dacă este necesar, revizuirea acestora. În al treilea rând, este necesar să se asigure caracterul pe termen lung al programelor implementate. Angajații trebuie să simtă că PFP nu este o modalitate unică de a crește motivația, ci o investiție pe termen lung în resurse umane. În al patrulea rând, managerii trebuie să fie împuterniciți. În unele companii (cum ar fi, de exemplu, MCI), sistemul de management este foarte descentralizat, iar managerii au la dispoziție un fond de bani, pe care apoi îi distribuie în mod independent între angajații lor. Și, în sfârșit, experimentare. Un prim exemplu Modul creativ de implementare a unui sistem PFP este schema de plata pentru risc folosită de oamenii din tehnologia informației Xerox. Pentru a primi prime pentru munca lor, renunță la un anumit procent din salariu, dar dacă lucrează eficient, primesc o sumă de cel puțin două ori mai mult decât au renunțat.

Una dintre principalele dificultăți care apar cu PFP este că remunerarea angajaților este în mare măsură determinată de opinia subiectivă a managerului, căruia îi este greu să stabilească și să descrie diferențe semnificative între subalterni care își desfășoară bine meseria. Pentru a o depăși, întreprinderea trebuie să utilizeze metode independente de evaluare, nu bazate doar pe gusturile și antipatiile personale. În plus, PFP, potrivit unor cercetători, dă o lovitură ireparabilă muncii în echipă, generând concurență inutilă între angajați.

Recompensele non-financiare sunt adesea decisive atunci când alegeți un loc de muncă și faceți o impresie despre acesta. Recompensele intangibile sau mai degrabă nefinanciare se referă la toate metodele care nu au legătură directă cu remunerarea pe care companiile le folosesc pentru a-și recompensa angajații pentru Buna treabași să-și sporească motivația și angajamentul față de firmă.

Există o mare varietate de recompense intangibile diferite:

• 1) beneficii aferente programului de lucru. În primul rând, este vorba de măsuri legate de plata timpului de nelucrare al unui angajat (vacanțe și concedii, o perioadă de invaliditate temporară, pauze de masă și odihnă). Un caz extrem de prestații de acest fel este plata concediului de maternitate. În plus, aceasta este asigurarea unui program de lucru flexibil pentru angajat. Și în sfârșit, foarte popular în timpuri recente este sistemul „zilelor nelucrătoare bancare”. Angajatului i se acordă un anumit număr de zile pe an în care este posibil să nu lucreze (de obicei, acest număr este suma ratei de concediu și un număr rezonabil de zile libere) și are posibilitatea de a folosi zilele nelucrătoare la discreția sa .
• 2) recompense materiale nefinanciare. Acest bloc include toate stimulentele materiale pe care compania le folosește. În primul rând, acestea sunt diverse cadouri pe care compania le face angajaților săi. Acestea pot fi suveniruri mici, cadouri mai mari ca simbol al importanței angajatului pentru companie, cadouri de familie (de exemplu, o șuncă de Paște sau un curcan de Crăciun în companiile americane), cadouri de ziua de naștere, bilete de teatru, cadouri cu ocazia nașterea unui copil. În plus, aceasta include și plata pentru asigurarea medicală, precum și împrumuturile în cadrul programului preferențial și reducerile la achiziționarea produselor companiei.
• 3) diverse evenimente corporative care nu au legătură directă cu munca. Acestea sunt sărbători în cadrul companiei dedicate unor evenimente semnificative (aniversarea companiei, lansarea unui nou model de produs etc.). În plus, diverse evenimente la care angajații au dreptul să-și invite familiile, excursii în afara orașului și vizitarea obiectivelor turistice organizate de companie. Prânzurile centralizate plătite și petrecerile a la buffet după încheierea zilei de lucru practicate de unele firme pot fi atribuite aceleiași categorii.
• 4) „recompensă-apreciere”. Această categorie de recompense nemateriale este, potrivit unor experți, cea mai semnificativă. În primul rând, acestea sunt complimente aduse angajaților pentru munca lor. Desigur, multe companii (în special cele mari) nu se limitează la laude verbale. Pe lângă faptul că sunt menționați în mass-media și fotografiați în locuri proeminente, ei încearcă să comemorați munca angajaților lor în alte moduri. De exemplu, Walt Disney Co. se aplică următoarea practică: pe strada principală a Parcului Disneyland, vitrinele cafenelelor sunt dedicate celor mai valoroși angajați, iar Southwest Airlines a lansat o aeronavă specială în cinstea angajaților companiei (numele acestora sunt imortalizate în interiorul aerobuzului). Drept urmare, succesul Walt Disney Co. sunt bine cunoscute, Southwest Airlines are cea mai mică cifră de angajați dintre companiile similare.
• 5) remunerația asociată cu schimbarea statutului unui angajat. Acest bloc include nu doar o promovare, ci și formarea unui angajat pe cheltuiala companiei (care este adesea urmată de o promovare); invitația unui angajat ca vorbitor sau lector (acest tip de remunerație indică o evaluare ridicată a calităților sale profesionale și îi oferă posibilitatea de a-și încerca mâna într-o nouă capacitate), o ofertă de a participa la un proiect mai interesant sau mai profitabil din punct de vedere financiar ( pentru organizațiile de tip proiect), precum și posibilitatea utilizării echipamentelor companiei pentru implementarea propriilor proiecte.
• 6) remunerarea asociată cu schimbarea locului de muncă. Acest bloc cuprinde toate acele măsuri care duc la modificarea echipamentului tehnic al locului de muncă al salariatului și a ergonomiei acestuia (transferul locului de muncă, alocarea unui birou separat, angajarea unei secretare, asigurarea de echipamente suplimentare de birou), precum și asigurarea angajat cu o mașină de serviciu.
• 7) vacanțe și sărbători. Este important ca acestea să fie în concordanță cu viața personală a angajatului. Atât durata vacanței, cât și datele acesteia pot motiva. Durata concediului poate crește odată cu vechimea în muncă în companie. O călătorie de afaceri poate fi combinată cu o vacanță (astfel, compania plătește biletele către un loc în care angajatul însuși nu și-ar putea permite să meargă).
• 8) calitatea și condițiile lucrării în sine. Încercarea de a motiva o persoană care este deplasată este întotdeauna dificilă. Este necesar să se ofere angajaților posibilitatea de a dezvolta noi abilități și de a dobândi noi cunoștințe, precum și o „schimbare de peisaj” prin organizarea de grupuri de lucru pentru proiecte sau sarcini speciale.
• 9) echipamente. Un laptop, pager, telefon mobil etc., care pot fi folosite și în scopuri personale, sunt toți factori motivatori foarte puternici.

În ultimele decenii, aproape toate companiile au adoptat delegarea de autoritate („empowerment”). Acesta este înțeles ca un proces în care o parte din îndatoririle, responsabilitățile și puterile decizionale sunt transferate la un nivel inferior al structurii organizaționale. În practică, aceasta înseamnă că un reprezentant de un nivel superior transferă responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme și autoritatea de a o rezolva unui angajat (sau grup de angajați) de un nivel inferior. În ceea ce privește delegarea de autoritate, sunt utilizați indicatori ai volumului acesteia (gama de probleme în legătură cu care se efectuează delegarea) și a caracterului complet (gradul în care dreptul de a îndeplini anumite funcții este transferat executantului).

Cel mai simplu exemplu de delegare de autoritate este atunci când un manager distribuie cantitatea de muncă alocată unui departament între angajații departamentului. În plus, poate apărea o situație în care angajații primesc dreptul în anumite situații de a acționa și de a lua decizii (inclusiv cele financiare) fără a se consulta cu superiorii. Chiar și în producție, unde, s-ar părea, activitățile fiecărui angajat sunt strict reglementate, se poate folosi delegarea: recent răspândite „cercuri de calitate”, în care angajaților li se atribuie funcțiile de manageri pentru a îmbunătăți sistemul de producție pentru a îmbunătăți calitatea produse.

Problema necesității delegării autorității a fost de mult rezolvată în companiile occidentale. În primul rând, acesta este un stimulent puternic pentru creșterea motivației angajaților: pe de o parte, ei simt că compania este atentă la ei și are încredere în competența lor, iar pe de altă parte, satisfac nevoile extinzându-și sfera puterilor. păstrându-și în același timp statutul oficial anterior. În al doilea rând, aceasta metoda eficienta creșterea potențialului angajaților prin realizarea abilităților lor nu numai în activitățile lor de bază. În al treilea rând, delegarea de autoritate este necesară pentru funcționarea eficientă a structurii organizaționale în mediul dinamic actual. Managerul nu este capabil fizic să controleze îndeplinirea tuturor atribuțiilor atribuite unității și, prin urmare, rolul decisiv este atribuit subordonaților săi, care trebuie să stăpânească abilitățile de acțiune independentă. Managerul într-o astfel de situație acționează ca coordonator al proceselor care se desfășoară în unitatea sa din subordine.

Cu toate acestea, există diverse bariere în calea utilizării eficiente a delegării de autoritate. Acestea includ tradițiile organizației, neîncrederea managerului în calitățile interpreților, volumul scăzut de muncă al managerului însuși și lipsa unui plan de acțiune clar din partea managerilor. În același timp, volatilitatea pieței face necesară depășirea acestor bariere.

În general, sistemul de recompense ar trebui să fie corect atât pentru angajat, cât și pentru corporație, dar modul în care sunt plătiți banii produce rezultate foarte diferite în ceea ce privește satisfacția și atitudinea angajaților. Un exemplu izbitor de utilizare a unui sistem cuprinzător de motivare a muncii pentru angajați este experiența IBM. Politica de compensare IBM are ca scop:

1. Trebuie să ofere lucrătorilor un sentiment de securitate. IBM dorește ca atenția lor să fie concentrată pe obiectivele pe care le urmăresc în calitate de reprezentanți ai corporației. Nu trebuie să-și facă griji cu privire la necesitățile de bază - acel minim de bani care este necesar pentru hrană, îmbrăcăminte, întreținerea casei și a familiei. Toate aceste griji sunt înlăturate prin salariu, cu condiția să facă față cu succes muncii lor. Nu susțin deloc că fiecărui angajat i se spune: „Dă-ne bugetul tău și îți vom garanta un salariu adecvat”. Cu toate acestea, el știe ce venit îi este garantat și își poate lega bugetul de acesta. Unele companii își păstrează oamenii de vânzări la minimum. IBM este străină de această abordare.

Politica de compensare pe care o achiziționează IBM valoare suplimentară datorită rambursării cheltuielilor de călătorie și de afaceri, precum și datorită unui sistem generos de plăți secundare pe care alte companii nu le pot oferi. Dacă un angajat primește o parte semnificativă din venit sub formă de câștig garantat, asigurări, concedii plătite, contribuții la fondul de pensii și alte beneficii, compania are dreptul de a „administra” acest angajat într-un mod care nu ar fi posibil dacă a primit doar comisioane sau acționând pe riscul și riscul său . Deci, când vine vorba de garanții, există argumente pro și contra atât pentru angajator, cât și pentru angajat.

• 2. Pe lângă asigurarea siguranței lucrătorului, sistemul de plată ar trebui să aibă stimulente puternice și să fie un mijloc de motivare a comportamentului. Unii oameni sunt destul de mulțumiți de salariul de bază, beneficiile suplimentare și plata cheltuielilor. IBM evită să-i angajeze și găsește lucrători în vânzări și marketing care doresc ceva mai mult decât un venit constant și rambursarea cheltuielilor curente și sunt gata să răspundă pozitiv oportunităților care apar. Acest lucru necesită stimulente care nu numai că încurajează excelența în afaceri și productivitatea ridicată, dar și să permită, dacă au succes, să aibă un venit mai mare. Cu alte cuvinte, IBM este gata să recompenseze pentru munca excelentă și realizările înalte. Sistemul de stimulente este instrumentul care determină succesul întregului program de stimulente corporative.
• 3. Pe lângă salarii și comisioane, IBM este bucuroasă să îndulcească viața celor mai merituoși angajați ai corporației cu premii și recompense. Acest lucru nu este întotdeauna anunțat în avans; recompensa vine ca o surpriză pentru destinatar. Acestea pot fi bonusuri, cadouri sau călătorii gratuite în semn de recunoaștere a performanței ridicate a unui angajat sau a unei realizări speciale.

Sistemul de „plată pentru calificări” acoperă lucrătorii cu înaltă calificare, precum și managerii de mijloc și maiștrii: odată cu dezvoltarea fiecărei noi specialități, performerul primește o creștere a salariilor, în timp ce cunoștințele dobândite trebuie utilizate într-o măsură sau alta în muncă. Mecanismul sistemului include conceptul de „unitate de calificare”, care caracterizează suma de cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru a efectua o muncă nouă, suplimentară și a primi o altă indemnizație.

Atunci când se determină rezultatele muncii, se acordă atenție principală ce calități ale angajatului afectează rezultatul. Corporațiile americane folosesc de obicei o combinație de sisteme de evaluare. În special, sistemul de comparare a factorilor este utilizat pentru evaluarea conținutului activităților lucrătorilor angajați în domeniul managementului. În același timp, se iau în considerare domeniul de activitate și sfera de influență, cerințele pentru angajat și complexitatea funcției îndeplinite. Caracteristicile comune tuturor pozițiilor, dar specifice acestora în diferite grade, sunt clarificate. Evaluarea este direct proporțională cu complexitatea și importanța lucrării. „Valoarea” fiecărei activități este judecată după contribuția acesteia la rezultatul final al companiei în ansamblu. Caracteristici generale formează baza pentru compararea tuturor pozițiilor și acționează ca factori și subfactori prin care o anumită poziție este evaluată în raport cu alte poziții. Potrivit experților americani, acest lucru face posibilă determinarea gamei de cunoștințe și abilități profesionale necesare unui angajat pentru a ocupa o anumită poziție. Firma de consultanță McKinsey a identificat următorii factori (subfactori):

• sfera de influență - impactul poziției asupra rezultatelor activităților companiei (numărul de angajați în subordine, resurse materiale și financiare, creșterea veniturilor companiei);
• complexitatea îndeplinirii sarcinilor incluse în atribuții (planificare, rezolvare de probleme și activitate creativă, luare a deciziilor);
• cerințe - cantitatea de cunoștințe și deprinderi necesare pentru a efectua munca (cunoștințe și aptitudini tehnice speciale și generale, capacitatea de a convinge și de a negocia, arta managementului).

Factorii și subfactorii sunt evaluați în puncte, în timp ce „prețul” unui punct depinde de nivelul salariului: pentru nivelurile inferioare - două puncte, pentru nivelurile superioare - trei. Suma scorurilor pentru toți subfactorii determină evaluarea comparativă a fiecărei poziții luate în considerare.

Tendința de a refuza nu numai salariile individuale la bucată, ci și salariile pe timp devine din ce în ce mai activă. În același timp, sistemul de stimulente materiale se concentrează pe calificările efective ale angajatului, și nu pe cele indicate în diplomă. Deci, la întreprinderile vest-europene ale General Motors, nu există salariu pe oră. Angajații primesc un salariu fix în funcție de calificări, nu de numărul de ore petrecute la locul de muncă. Calificarea efectivă este înțeleasă ca abilitatea unui angajat nu numai de a-și îndeplini atribuțiile oficiale, ci și de a participa la rezolvarea problemelor de producție, de a înțelege orice aspect. activitate economică a întreprinderii dumneavoastră.

Motivația muncii este una dintre probleme, soluției căreia în practica mondială i sa acordat întotdeauna o mare atenție. Teoria și practica internă a motivației, de regulă, sunt reduse la o remunerație bazată pe tarife fixe și salarii oficiale și, prin urmare, sunt ineficiente. Prin urmare, atunci când se formează sisteme de motivare a muncii la întreprinderi, este necesar să se folosească experiența deja acumulată de practica mondială.

Din varietatea de modele de sisteme din economia de piață a majorității țărilor industrializate, cele mai caracteristice sunt modelele japoneze, americane, franceze, engleze, germane, suedeze.

Model japonez

Modelul japonez se caracterizează prin depășirea creșterii productivității muncii în raport cu creșterea nivelului de viață al populației, inclusiv a nivelului salariilor. Pentru a încuraja activitatea antreprenorială, statul nu ia măsuri serioase pentru a controla stratificarea proprietății a societății. Existența unui astfel de model este posibilă numai cu dezvoltarea înaltă a conștiinței de sine națională în rândul tuturor membrilor societății, prioritatea intereselor națiunii față de interesele unei anumite persoane, disponibilitatea populației de a face anumite sacrificii materiale. pentru bunăstarea țării.

Sistemul de stimulare a muncii în comparație cu alte țări industrializate din Japonia este foarte flexibil. În mod tradițional, este construit luând în considerare trei factori:

• excelenta profesionala,
• vârstă,
• experiență de muncă.

Salariul unui muncitor, inginer, manager inferior și mediu, în funcție de acești factori, se realizează conform baremului tarifar, cu ajutorul căruia se determină salariul (o parte condiționat constantă a salariului salariatului) ca sumă de plăți în trei secțiuni: pentru vârstă, pentru experiență în muncă, pentru calificare și calificare, caracterizate pe categorie și categorie.

Majoritatea companiilor japoneze în politica de stimulente materiale folosesc sisteme sintetizate care combină elemente ale ratingului tradițional (de vârstă și nou) al angajaților. În sistemul sintetizat, valoarea salariilor este determinată de patru indicatori - vârsta, vechimea în muncă, gradul profesional și productivitatea muncii. Vârsta și vechimea servesc drept bază pentru tariful personal tradițional, în timp ce gradul profesional și productivitatea muncii stau la baza determinării valorii tarifului forței de muncă, numită „rata de calificare”.

Astfel, utilizarea ratei forței de muncă exclude posibilitatea unei creșteri automate a salariilor fără legătură cu pregătirea avansată și contribuția la muncă a salariatului, crescând astfel motivația la muncă, care în acest caz depinde direct de rezultatele muncii.

model american

Modelul american se bazează pe orice posibilă încurajare a activității antreprenoriale și îmbogățirea celei mai active părți a populației. Modelul se bazează pe caracteristicile socio-culturale ale națiunii - o orientare în masă către obținerea succesului personal pentru toată lumea, precum și un nivel ridicat de bunăstare economică.

În centrul sistemului de motivare din Statele Unite se află salariile. Cele mai răspândite sunt diverse modificări ale sistemului de salarizare pe timp cu sarcini normalizate, completate de diverse forme de sporuri.

Astăzi, una dintre cele mai comune forme de remunerare în Statele Unite, atât pentru lucrătorii principali, cât și pentru cei auxiliari, este salariile care combină elemente de lucru la bucată și sisteme de timp. În acest caz, salariul zilnic al unui angajat este determinat ca produsul dintre salariul pe oră și numărul de ore lucrate. În cazul în care salariatul nu îndeplinește norma zilnică în natură, munca continuă până când norma este îndeplinită.

Acest sistem de salarizare nu prevede plata primelor, întrucât, potrivit economiștilor americani, aceste sume sunt deja incluse în rata mare de salarizare a muncitorului și în salariul angajatului. semn distinctiv Sistemul luat în considerare este simplitatea acumulării veniturilor și planificarea costurilor salariale. Cu toate acestea, majoritatea firmelor, atât din SUA, cât și din alte țări, tind să utilizeze sisteme care combină plata cu bonusuri.

Sistemele de bonusuri colective sunt utilizate pe scară largă în SUA. Astfel, la aplicarea sistemului Scanlon între administrația și angajații întreprinderii, standardul pentru ponderea salariilor în costul total al produselor condiționat nete este determinat în prealabil. În cazul unei funcționări profitabile a întreprinderii și al formării de economii salariale, se creează un fond de bonus datorită economiilor realizate, care se repartizează astfel: 25% sunt trimise la fondul de rezervă pentru a acoperi eventualele depășiri ale fondului de salarii. . Din suma rămasă, 25% este direcționată către bonusuri pentru administrarea întreprinderii, 75% - către bonusuri pentru lucrători.

Bonusurile se plătesc lunar pe baza rezultatelor lunii precedente proporțional cu participarea salariatului în muncă pe baza salariului de bază. La sfârșitul anului, fondul de rezervă este repartizat integral între angajații întreprinderii. Utilizarea acestui sistem de către Midland-Ross a făcut posibilă creșterea productivității muncii cu 16% pe același echipament, reducerea fluctuației personalului de la 36 la 2,6% și reducerea la jumătate a numărului de care încalcă disciplina muncii.

Când utilizați sistemul Rucker, bonusurile sunt acumulate indiferent de profitul obținut în perioada trecută. Bonusurile sunt stabilite într-o anumită cantitate de producție netă condiționat: în timp ce 25% din fond este rezervat, iar restul este distribuit între muncitori și administrație. Spre deosebire de sistemul Scanlon, acest sistem nu prevede o discuție colectivă a distribuirii primei.

Flexibilitatea sistemului de salarizare este dată de evaluări periodice ale salariaților, în baza cărora se stabilește nivelul de remunerare a salariaților pentru perioada ulterioară. Salariul este revizuit, de regulă, în primul an de muncă la fiecare trei luni, după un an de muncă - o dată la șase luni sau un an.

Unele întreprinderi americane folosesc un nou sistem de remunerare, în care creșterea salariilor depinde nu atât de producție, ci de creșterea calificărilor și a numărului de profesii stăpânite. După finalizarea pregătirii într-o specialitate, unui lucrător i se atribuie un anumit număr de puncte. El poate obține o creștere de salariu câștigând suma corespunzătoare de puncte. La determinarea cuantumului salariului, factorii determinanți sunt numărul de „unități de calificare” stăpânite, nivelul de calificare în fiecare dintre ele și calificările în specialitățile stăpânite.

Principalele avantaje identificate în procesul de introducere a salariilor în funcție de nivelul de calificare sunt următoarele: creșterea mobilității forței de muncă în cadrul întreprinderii, creșterea satisfacției în muncă, eliminarea nivelurilor intermediare de conducere, reducerea numărului total de personal, în principal datorită lucrătorilor și mesteri. În același timp, relațiile intra-producție se îmbunătățesc considerabil, iar calitatea muncii crește. Potrivit a 72% dintre managerii și lucrătorii chestionați, ca urmare a introducerii unui astfel de sistem în întreprinderi, nivelul producției crește, iar costurile și costurile forței de muncă pentru fabricarea unei unități de producție scad.

model francez

Modelul francez de motivare a muncii se caracterizează printr-o mare varietate de instrumente economice, inclusiv planificarea strategică și promovarea concurenței, precum și un sistem de impozitare flexibil. Caracteristica sa distinctivă este includerea planificării strategice în mecanismul pieței. Baza relațiilor de piață în modelul francez este concurența, care afectează direct calitatea produselor, satisfacerea nevoilor populației în bunuri și servicii și reducerea costurilor de producție.

Există două tendințe în politica salarială a firmelor franceze: indexarea salariilor în funcție de costul vieții și individualizarea salariilor. Indicii prețurilor de consum sunt luați în considerare în salarii la aproape toate întreprinderile mari, ceea ce se reflectă în contractele colective cu sindicatele.

Principiul individualizării salariilor în Franța se realizează ținând cont de nivelul calificărilor profesionale, de calitatea muncii prestate, de numărul de propuneri de raționalizare făcute, de nivelul de mobilitate a angajaților. Există trei abordări principale pentru implementarea principiului individualizării remunerației:

1. Pentru fiecare loc de muncă evaluat pe baza unui contract colectiv, se stabilesc salariul minim și „furca” de salarii. Evaluarea muncii fiecărui salariat se realizează în raport cu munca prestată, și nu în raport cu munca salariaților angajați în alte locuri de muncă. Criteriile pentru contribuția la muncă a unui angajat sunt cantitatea și calitatea muncii sale, precum și participarea la viata publicaîntreprinderilor.
2. Salariul este împărțit în două părți: o constantă, în funcție de funcție sau locul de muncă, și o variabilă, care reflectă eficiența muncii angajaților. Se plătesc bonusuri suplimentare pentru calitatea înaltă a muncii, atitudinea conștiincioasă față de muncă etc. Personalul participă activ la discuțiile privind problemele de remunerare în cadrul comisiilor speciale.
3. Întreprinderile efectuează astfel de forme de individualizare a salariilor, cum ar fi participarea la profituri, vânzarea acțiunilor întreprinderii către angajați și plata bonusurilor.

În modelul francez prezintă interes metoda de evaluare a muncii (care, de regulă, este multifactorială) și criteriile utilizate. Conținutul acestei metodologii în termeni generali este următorul. Întreprinderile folosesc un punctaj al eficienței muncii angajaților (de la 0 la 120 de puncte) în funcție de șase indicatori: cunoștințe profesionale, productivitatea muncii, calitatea muncii, respectarea reglementărilor de siguranță, etica producției, inițiativă.

Personalul întreprinderii este împărțit în 5 categorii. Cel mai mare - primul - include angajații care au obținut un punctaj de la 100 la 120 de puncte; celui de-al doilea - cei care au obținut un punctaj de la 76 la 99 de puncte etc. În același timp, se aplică o serie de restricții: cel puțin 5 și cel mult 10% dintre angajații unui departament și a unei profesii pot fi atribuiți primei categorii , de la 30 la 40% la al doilea, de la 30 la 40% la al treilea - de la 35 la 45%. În caz de absență de la serviciu de la 3 la 5 zile pe lună, indemnizația se reduce cu 25%, pentru 10 sau mai multe zile - cu 100%.

Avantajul modelului francez de motivație este că are un puternic efect de stimulare asupra eficienței și calității muncii și servește ca factor de autoreglare a mărimii fondului de salarii. În cazul unor dificultăți temporare, fondul de plată este redus automat, drept urmare întreprinderea răspunde fără durere la schimbările pieței. Modelul asigură că angajații sunt pe larg conștienți de situația economică a companiei.

model englezesc

În prezent, în Marea Britanie există două modificări ale sistemului de salarizare, în funcție de profit: numerar și capital propriu, implicând plata parțială sub formă de acțiuni. În plus, prevede posibilitatea utilizării unui sistem de salarii fluctuante, complet dependent de profiturile firmei.

În Marea Britanie, împărțirea profitului este introdusă atunci când, în conformitate cu un contract individual sau colectiv, pe lângă salariul stabilit, o cotă corespunzătoare din profiturile întreprinderii este plătită în mod regulat. În funcție de baza de calcul a sumei distribuite prin sistemul de împărțire a profitului, se face o distincție între participarea la profit, participarea la venitul net, participarea la cifra de afaceri sau valoarea generată, participarea la cota muncii și participarea pur la muncă.

Participarea la capitalul propriu implică introducerea unei părți din economiile personale ale angajaților în schimbul acțiunilor sau obligațiunilor companiei care utilizează aceste fonduri pentru achiziționarea de active fixe și capital de lucru. Participarea la capitalul propriu implică transferul către participanții corporației a unei părți din profit (venit), inclusiv sub formă de dividende sau dobânzi, plata de beneficii sau bonusuri ale întreprinderii.

Participarea la cota muncii combină formele de mai sus. Angajatul întreprinderii primește venituri în trei direcții: salariul de bază, ponderea participării la profit pe baza muncii, ponderea profitului pe baza capitalului investit de el.

Aplicarea practică a acestor modele ale noului sistem de salarizare în Marea Britanie a arătat că venitul angajaților din participarea la profituri este în medie de 3% din salariul de bază, doar că în unele firme a ajuns la 10% din salariu. După introducerea sistemului de împărțire a profitului, numărul locurilor de muncă a crescut cu 13%, în timp ce salariul mediu în companiile cu acest sistem de participare a fost cu 4% mai mic decât în ​​firmele obișnuite.

În același timp, împărțirea profitului sub formă de distribuire de acțiuni are un efect pozitiv atât asupra companiei, cât și asupra angajaților săi, le îmbunătățește atitudinea față de muncă, creează o atmosferă favorabilă în companie și stimulează munca mai eficientă. Ca urmare a aplicării sistemului de participare, se poate aștepta o creștere semnificativă a productivității muncii.

model german

Modelul german de motivație a muncii pornește din faptul că în centrul său se află o persoană cu interesele sale ca persoană liberă, conștientă de responsabilitatea sa față de societate. Libertatea în sens economic înseamnă înțelegerea intereselor societății și găsirea locului în sistemul producție-consum. Dar nu orice cetățean este capabil să lucreze în conformitate cu cerințele pieței.

Economia de piață germană este numită socială deoarece statul creează condiții pentru toți cetățenii, suprimă manifestarea nedreptății și îi protejează pe toți cei defavorizați și lipsiți de apărare: șomeri, bolnavi, bătrâni și copii. Justiția socială și solidaritatea sunt premise indispensabile pentru consensul social.

Cercetătorii occidentali au ajuns la concluzia că o combinație armonioasă de stimulente pentru muncă și garanții sociale este unul dintre cele mai optime modele cunoscute vreodată în istoria teoriilor economice. Acest model oferă în mod egal atât bunăstare economică, cât și garanții sociale.

model suedez

Modelul suedez de motivare a muncii se distinge printr-o politică socială puternică care vizează reducerea inegalității de bogăție prin redistribuirea venitului național în favoarea segmentelor mai puțin înstărite ale populației. Începând cu anii 1950, sindicatele suedeze duc o politică a așa-ziselor salarii de solidaritate în negocierile privind renegocierea contractelor colective de muncă, bazată pe următoarele principii: salariu egal pentru muncă egală, reducerea decalajului dintre salariul minim și cel maxim. .

Politica salariilor solidari vizează rezolvarea unui număr de ținte. În primul rând, alături de concurența de pe piață, stimulează suplimentar procesul de reînnoire constantă a producției bazat pe cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei. În același timp, este respectat principiul remunerației egale pentru muncă egală, care în interpretarea suedeză înseamnă că angajații diferitelor întreprinderi cu aceleași calificări și care prestează muncă similară primesc același salariu, indiferent de rezultatele activității economice ale afacere.

Dacă, de exemplu, din 10 întreprinderi dintr-o industrie, 3 sunt foarte profitabile, 5 sunt la un nivel mediu și 2 sunt neprofitabile, atunci la oricare dintre aceste întreprinderi primesc aceleași salarii pentru aceeași muncă, și anume, la nivelul mediu stabilit în acordul de industrie.

Sindicatele suedeze nu permit proprietarilor întreprinderilor cu profit redus să reducă salariile sub nivelul general stabilit în negocierile privind renegocierea contractelor colective de muncă. Acest lucru încurajează antreprenorii fie să modernizeze producția, fie să închidă întreprinderea. Astfel, politica salariilor de solidaritate contribuie la creșterea profitabilității întreprinderilor.

Încă una trăsătură caracteristică salariul de solidaritate este de a reduce decalajul dintre salariul minim și cel maxim. Însuși sistemul de determinare a unui singur nivel de creștere a salariului contribuie la egalizarea acestuia: salariile cresc pentru lucrătorii cu plăți slabe și sunt reținute pentru lucrătorii bine plătiți.

În plus, în cursul negocierilor privind renegocierea contractelor colective, sindicatele, de regulă, realizează includerea în ele a unor clauze speciale privind ratele de creștere a salariilor mai rapide pentru categoriile de personal slab plătite. Toate acestea creează conditii favorabile pentru reproducerea forței de muncă cu înaltă calificare atât în ​​sferele de producție materiale, cât și neproductive, intelectuale.

Tendințele moderne în formarea sistemelor străine de motivare a muncii sunt rezumate în masa.

Tab. Caracteristici ale formării sistemelor străine de motivare a muncii

Managementul eficient al personalului este imposibil fără un sistem de motivare care să determine relația dintre angajați și companie. Liderii interni consideră salariile decente bazate pe tarife fixe și salarii singurul stimulent pentru munca productivă. Cu toate acestea, experiența străină a motivației personalului respinge o astfel de abordare unilaterală, simplificată. Desigur, copierea oarbă a practicii țărilor Europa de Vest sau Japonia nu este cea mai bună soluție, dar unele elemente ale sistemului de motivare și recompensă sunt destul de aplicabile în Rusia.

Sistemul de motivare a personalului se bazează pe măsurarea și evaluarea competentă a indicatorilor de muncă. Puteți afla despre metodele de evaluare a eficienței muncii.

Diferențele dintre abordările interne și externe

Angajatorii ruși pun cel mai adesea un semn egal între nivelul salariului și nivelul de implicare a angajaților în procesul de muncă. Desigur, „prețul problemei” este pe primul loc, sunt doar câțiva voluntari și entuziaști care sunt gata să lucreze pentru idee. Dar a simplifica ideea până în punctul în care un angajat vine la muncă doar din cauza salariului este cel puțin miop. Un truc aparent simplu: să plătiți angajaților un abonament la sală sau să organizați cursuri de limbi străine la birou - funcționează excelent pentru a întări motivația și pentru a crește loialitatea echipei.

Metodele și metodele de motivare în companiile străine sunt mai diverse decât în ​​cele rusești. Abordarea occidentală combină stimulente financiare, materiale și nemateriale. Experiența arată că atitudinea personalului față de sarcini servește imagine in oglinda relația dintre angajator și personal. Angajatul „preferat” lucrează mai eficient, iar capacitatea personalului de a lucra este cheia unei afaceri de succes.

Cele mai strălucitoare modele de motivare a personalului sunt dezvoltate și implementate cu succes de companii din Japonia, Germania, Marea Britanie, Franța și Suedia. Să ne dăm seama care sistem de motivare este cel mai eficient, pe ce se concentrează liderii străini și cum să aplice cele mai bune practici în realitățile rusești.

Model japonez de motivare a personalului

Creșterea productivității muncii în Japonia depășește creșterea nivelului de trai și a salariilor. Cu toate acestea, experiența japoneză este aplicabilă doar într-o societate cu un simț foarte dezvoltat al responsabilității civice și al conștiinței de sine, în care interesele comune au prioritate față de nevoile individuale și o disponibilitate pronunțată de a face sacrificii personale pentru binele comun.

„În primul rând, îl slujești pe împărat (țara), în al doilea rând, angajatorului tău și în al treilea rând, familiei tale. Și abia atunci te poți gândi la tine.

Aceasta este o scurtă declarație a principiului de bază al motivației japoneze, care a fost păstrat încă din zilele feudalismului și servește drept bază pentru sistemele de motivație corporativă în Japonia modernă.

Principala calitate a unui angajat din Țara Soarelui Răsare este devotamentul față de companie, care se limitează adesea la sacrificiu și ignorarea propriilor nevoi. Cum se arată?

• Japonezii se consideră o legătură necesară într-un sistem unic și își asumă responsabilitatea personală pentru soarta companiei pentru care lucrează.
• Pentru japonezi, conceptele de „meserie”, „muncă”, „întreprindere” sunt identice. Ca răspuns la o întrebare despre profesie, japonezii sunt mai predispuși să numească compania decât ocupația, de exemplu, în loc de „Lucrez ca inginer” - „Lucrez pentru Kubota”.
• Sistemul japonez este caracterizat de un număr minim de zile lucrătoare ratate. Responsabilitatea ridicată duce la faptul că, chiar dacă un angajat este rău, acesta nu cere o zi liberă și nu intră în concediu medical, ci continuă să lucreze.
• Orele suplimentare sunt norma pentru japonezi. Întârzie la serviciu fără acord prealabil și fără obiecții. Acest lucru, desigur, nu va provoca bucurie, dar nu va deveni un motiv pentru a vă plânge de șeful și a rezolva lucrurile: „Deci este necesar”.
• A lua o vacanță completă pentru un muncitor japonez înseamnă neloialitate față de companie. Prin urmare, japonezii iau doar o parte din restul.

Când un japonez se identifică cu întreaga companie, acesta nu este doar un ecou al sistemului feudal, ci și rezultatul unei abordări moderne a motivației și managementului personalului.

Angajare pe viață și prime de vechime

Psihologii au stabilit o relație între autoidentificare și experiență de muncă: cu cât o persoană lucrează mai mult într-o companie, cu atât mai profundă este identificarea angajatului cu „organismul” corporativ. Sistemul japonez de stimulente exploatează această proprietate și „leagă” garanțiile de muncă și salariu de vechime. Această metodă de motivare minimizează posibilitatea ca un angajat să se mute în altă companie.

Principiul de bază al motivației, care este urmat de liderii corporațiilor japoneze: cu cât este mai multă experiență, cu atât funcția și salariul sunt mai mari. Aceasta înseamnă că creșterea carierei depinde direct de durata de muncă pentru companie. Abilitățile profesionale, calificările, calitățile personale ale unui angajat sunt importante, dar fără experiența corespunzătoare, mișcarea verticală în companie este imposibilă. Mai mult decât atât, trecerea la un nou loc de muncă „anulează” meritele trecute și doar angajatul „lui” poate obține o poziție de conducere.

Tipurile de stimulente din sistemul de motivare japonez, pe lângă creșterea salariilor, includ:

• prime și bonusuri care se plătesc cel puțin o dată la șase luni;
• plata cheltuielilor de deplasare la birou și acasă;
• asigurare medicala pentru angajat si familia acestuia;
• plata parțială pentru locuință;
• împrumuturi pentru achiziționarea de bunuri imobiliare;
• studiază la universități din Japonia, precum și din Europa și SUA;
• pregătire avansată fără a părăsi locul principal de muncă.

comunicare corporativă

În Japonia a fost construit un sistem de comunicare activă, care vizează identificarea unui angajat cu o companie. „Trei balene” ale sistemului: comunicare oficială, ceremonii corporative și o singură la locul de muncă.

Un singur loc de muncă înseamnă că tot personalul unui departament sau divizie, inclusiv managerul, lucrează în aceeași cameră. Mai mult decât atât, mesele sunt aranjate în așa fel încât colegii să lucreze față în față.

Sistemul de motivare japonez în ansamblu vizează formarea echipei, întărirea unei atitudini pozitive și întărirea conexiunii angajatului cu compania.

Pentru a observa la timp că loialitatea angajatului față de companie a scăzut, metodele automatizate vor ajuta.

Modelul american de motivare a personalului

Abordarea motivației în companiile americane se bazează pe încurajarea activității personalului. Succesul modelului american de motivație se datorează concentrării americanilor pe succesul personal și atingerea unui nivel ridicat de bunăstare.

Companiile din țări din întreaga lume folosesc experiența SUA ca bază pentru a face afaceri, în care angajații sunt motivați să își îndeplinească sarcinile în mod eficient. Din practica americană, termenii „HR” „au migrat” în Rusia (de la Engleză resurse umane- resurse umane) și „etica corporativă”. În anii 1960, bazele managementului resurselor umane au fost dezvoltate în Statele Unite; sisteme de stimulente materiale și de motivare nematerială a angajaților; metode de crestere a loialitatii personalului.

• Încurajarea nematerială

Pe lângă un sistem de salarizare flexibil, companiile americane se caracterizează prin utilizarea unor modalități nemateriale de a motiva angajații. Personalul companiei, de regulă, are acces la:

• asigurare medicala platita de angajator;
• cursuri de perfecționare;
• prânzuri gratuite;
• sărbători corporative;
• excursii comune.

Companiile americane caută sisteme de stimulare a angajaților non-standard. De exemplu, corporațiile IBM și AT&T au ales calea „motivării familiei”. Vârsta medie a majorității personalului companiei este sub patruzeci de ani. Aceștia sunt oameni de familie cu copii în creștere. Prin urmare, administrația îți permite să lucrezi pe un program flexibil, ajută la selectarea bonelor și a menajelor, organizează creșe și grădinițe corporative, organizează vacanțe în familie.

• Stimulent financiar

Sistemul de motivare a personalului din Statele Unite se bazează pe sistemul de salarizare. Cel mai adesea, angajatorii americani percep salariile conform unei scheme de bonusuri pe bucată: salarii pe oră plus diverse modificări ale bonusurilor. Cele mai comune opțiuni de bonus în SUA sunt schemele de împărțire a profitului angajaților din sistemul Scanlon și sistemul Rucker.

Sistemul Scanlon este că volumul costului producției ia în considerare ponderea salariilor conform planului, iar dacă ponderea salariilor se dovedește, de fapt, a fi mai mică, atunci valoarea economiilor este distribuită între companie (25%) și angajați ( 75%). O parte din suma destinată angajaților este trimisă în fondul de rezervă, fondurile rămase sunt repartizate în echipă, în funcție de contribuția la procesul de producție. Inventatorul sistemului, Joseph Scanlon, credea că, dacă angajații ar fi stimulați corespunzător, managementul ar primi o mulțime de informații utile despre modalitățile de îmbunătățire a performanței.

Sistem Rucker este că muncitorii primesc un bonus pentru creșterea volumului producției „nete” în termeni de un dolar de salariu.

• promovare profesionala

O altă modalitate de a motiva personalul în mod american este să plătiți salarii în funcție de numărul de profesii stăpânite și de nivelul de calificare. Pentru fiecare specialitate nouă, unui angajat i se acordă puncte. Pentru a primi o creștere salarială, un angajat trebuie să câștige un anumit număr de puncte. Beneficiile salariilor bazate pe calificare:

• mobilitatea angajaților în cadrul companiei;
• reducerea personalului angajatilor pe cheltuiala personalului propriu calificat;
• lipsa nivelurilor intermediare de management;
• îmbunătățirea calității muncii și a productivității muncii;
• economisirea resurselor materiale și umane cheltuite pe unitatea de producție.

Model francez de motivare a personalului

În Franța, motivarea personalului se bazează pe planificare strategică, concurență liberă și impozitare loială.

Spre deosebire de japonezi, francezii dezaprobă munca suplimentară. Chiar și săptămâna standard de lucru în Franța este cu cinci ore mai scurtă decât în ​​majoritatea țărilor Uniunii Europene, cu doar 35 de ore.

„Bonusuri” suplimentare de la angajator pentru francezi nu sunt un avantaj, ci norma. Iar cel mai bun stimulent non-financiar pentru lucrătorii din Republica a cincea este un program flexibil sau munca la distanță, care elimină nevoia de a fi la birou.

Ca și în multe alte țări, francezii sunt dispuși să arate favoarea companiei în schimbul unor astfel de „privilegii” precum asigurări de sănătate corporative, asistență la plata ipotecilor, mese pe cheltuiala companiei. Prin plata unor cursuri de perfectionare, dimpotriva, nu se poate castiga aprobarea unui angajat francez.

Sistemul de salarizare din Franța include două domenii: indexarea salariilor și individualizarea salariilor.

Indexarea salariilor in functie de cresterea preturilor - datoria angajatorilor francezi, care este consacrata in contractele colective si este strict controlata de sindicate.

Individualizarea salariilor - aceasta este acumularea plăților, ținând cont de educație, calificări, calitatea muncii, nivelul de mobilitate al angajatului. Salariile individualizate se calculează după trei scheme:

1. „Furcuța” salariilor oficiale, când valoarea salariului depinde de timpul lucrat, de participarea la viața companiei și, cel mai important, de eficiența muncii angajatului însuși, indiferent de eficiența muncii de colegii lui.
2. Un salariu fix plus un bonus, al cărui cuantum variază în funcție de productivitatea muncii.
3. Utilizarea altor forme de individualizare: participarea la profituri, cumpărarea de acțiuni în întreprindere, plata bonusurilor pe baza rezultatelor vânzărilor.

Avantajul schemei franceze de motivare, care stimulează parțial o creștere a productivității și a calității muncii, este „autoreglementarea” salariilor. Toți angajații au informații despre situația financiară a companiei și știu cât de mult din profit se pot baza pentru o muncă bună.

Modelul britanic de motivare a personalului

Modelul de motivare a muncii din Marea Britanie prevede două sisteme de remunerare: numerar și capital propriu. Ambele scheme presupun dependenta salariului angajatilor de profitul total al intreprinderii. Există și o schemă cu salarii „fluctuante”, care fluctuează proporțional cu veniturile companiei. Contractele colective încheiate între angajații britanici și angajatori conțin o regulă care obligă angajații să plătească o parte din profiturile companiei.

Companiile individuale practică participarea la capitalul propriu al angajaților, atunci când angajații răscumpără o parte din acțiunile companiei și primesc fie o parte din profit, fie venituri sub formă de dobândă la acțiuni. Venitul total al unui angajat cu participare la cota muncii este format dintr-un salariu (salariu oficial), un bonus în funcție de eficiența muncii și o parte din profitul companiei în funcție de capitalul investit.

Introducerea unui model de stimulare a profitului a contribuit la creșterea numărului de locuri de muncă în Marea Britanie cu 13%. Mai mult decât atât, veniturile angajaților dintr-o parte din profitul companiei sunt de la trei până la zece la sută din salariu, iar salariul este cu patru la sută mai mic decât în ​​posturi similare în companii cu o abordare diferită a remunerației.

Ponderea personalului în profitul companiei motivează perfect angajații de orice grad să-și îmbunătățească performanța, să manifeste un interes real pentru procesele de afaceri și să creeze o atmosferă prietenoasă și favorabilă în echipă.

Model german de motivare a personalului

Schema de motivare a angajaților din Germania este construită pe convingerea viziunii asupra lumii că un angajat este o persoană liberă, cu propriile interese, care poartă responsabilitatea personală față de societate. Conceptul de libertate economică pentru germani include luarea în considerare a intereselor publice și determinarea locului individului în sistemul pieței.

Modelul economic modern german se bazează pe ideea că nu fiecare german este capabil să „se potrivească” și să supraviețuiască în condițiile piata libera. Prin urmare, statul creează o economie socială de piață, scopul său este de a crea condiții de viață egale pentru toți locuitorii țării.

Combinația dintre sistemele de motivare corporativă și sistemul statal de justiție socială duce la un compromis care permite angajatului să realizeze mai liber în domeniul profesional fără teama de a rămâne fără un venit permanent.

Cercetătorii consideră modelul german de stimulente pentru muncă și disponibilitatea garanțiilor sociale de stat un exemplu excelent de mod armonios, optim de a întruchipa teoriile economice.

Model olandez de motivare a personalului

Baza motivației materiale în Țările de Jos sunt beneficiile și compensarea. De exemplu, dacă un angajat trebuie să viziteze un medic sau să meargă la o bancă, angajatorul va oferi câteva ore de timp de lucru pentru a rezolva problemele personale - și va plăti integral acest timp. Și dacă un angajat rămâne în concediu medical mai mult de trei luni, acesta are dreptul la compensație sub forma unei zile suplimentare la concediul plătit.

Model suedez de motivare a personalului

Potrivit sondajelor, prieteniile, parteneriatele și colegii prietenoși sunt prioritățile de top pentru oamenii din Suedia. A doua este o lucrare interesantă. Dar suedezii au mutat salariile pe poziţia a şaptea.

Sindicatele din Suedia iau în serios problema salariilor decente. În perioada renegocierii contractelor colective de muncă, sindicatele insistă asupra introducerii unei politici de salarizare de solidaritate, care se bazează pe două principii: egalitatea salariilor pe posturi similare și reducerea decalajului dintre salariile maxime și minime.

Sistemul de remunerare solidar este conceput pentru a rezolva un set de sarcini țintă:

• Stimularea upgrade-urilor echipamentelor și introducerea know-how-ului tehnologic în producție.
• Oferiți sprijin social populațiilor vulnerabile.
• Menține spiritul concurenței sănătoase pe piață.
• Respectați principiul salariului egal pentru muncă egală. Acest principiu înseamnă că angajații pe posturi similare în diferite firme cu aceleași calificări primesc același salariu, indiferent de rentabilitatea întreprinderii în care lucrează. Cuantumul salariilor oficiale este stabilit în contractul colectiv sectorial și nu depinde de mărimea profitului companiei.

Activitatea sindicatelor din Suedia nu permite proprietarilor de companii cu profit redus să subestimeze salariile angajaților. Angajatorii sunt obligați să plătească pentru munca la nivelul stabilit în contractele colective de muncă la nivel sectorial. Poziția dură a sindicatelor suedeze cu privire la salariile de solidaritate ajută la creșterea profitabilității întreprinderilor. Până la urmă, pentru a nu da faliment, proprietarii întreprinderilor sunt nevoiți să modernizeze producția.

Principiul reducerii decalajului dintre specialiștii bine plătiți și cei slab plătiți este implementat sub forma unui sistem de creșteri salariale pe un singur nivel. Acest lucru contribuie la medierea salariilor, salariile minime fiind majorate și salariile maxime menținute. Atunci când renegociază contractele colective de muncă, sindicatele încearcă să includă o clauză privind accelerarea creșterii salariilor pentru lucrătorii prost plătiți. O astfel de politică vizează dezvoltarea unor specialiști de înaltă calificare în toate sectoarele economiei.

* * *

Este necesar să se adopte experiența străină de motivație ținând cont de particularitățile culturii și mentalității. Copierea fără gânduri ideile altora nu va aduce rezultatul dorit. Este important de reținut că metodele nemateriale de motivare funcționează numai atunci când angajații au nevoi materiale satisfăcute.