Ett bra exempel på ett företag som styrs av de senaste metoderna för att utveckla effektiva personalmotivationssystem är Google Inc.

Google Inc. - ett amerikanskt företag som äger världens första mest populära (77,04 %) sökmotor Google, som bearbetar 41 miljarder 345 miljoner förfrågningar per månad (marknadsandel 62,4 %). Denna sökmotor kör världens största onlineannonseringssystem, Google AdWords. Företaget grundades den 4 september 1998 av tre personer: Sergey Brin, Larry Page och Eric Schmidt. Företagets börsvärde är cirka 160 miljarder USD (september 2008). Google är ett av de mest värdefulla varumärkena i världen.

Som praxis hos företag med de dyraste varumärkena visar är en av de viktiga faktorerna för framgången för marknadsledarskap för närvarande samarbete både inom företaget och mellan enskilda företag.

Företagets huvudkontor ligger i Kalifornien, USA. Google har cirka 20 000 anställda över hela världen.

Google har utsetts till den bästa arbetsgivaren i världen under de senaste fem åren. Detta varumärke är byggt på en kultur baserad på förtroende och likgiltig för politik; en kultur där vinster delas av alla.

I alla organisationer måste HR-avdelningen se till att varje anställd är motiverad och engagerad i organisationen.

Personalavdelningen i alla organisationer står inför en utmaning: den måste säkerställa att medarbetarna är mycket motiverade och engagerade i organisationen av hela sitt hjärta. På sätt och vis bör HR ge service till sina anställda, behandla dem som kunder och använda allt för att möta sina kunders behov och aktivt stödja dem.

			Varumärke	Region/ursprungsland		Varumärkesvärde, miljoner dollar	Förändring i varumärkesvärde
				Teknologier
				Teknologier
				Företagstjänster
				Teknologier

Först och främst uttrycks stödet till personalen i:

Gratis mat;

Medicinsk hjälp utan att lämna kontoret, massage;

Ett sportkomplex nära kontoret, där alla kan träna gratis och ta en paus från stillasittande arbete;

Stödja arbetarnas familjer. Den nya föräldern får ytterligare 7 veckors ledighet;

Återbetalning av medel som spenderas på utbildning.

Det är också värt att notera den utmärkta organisationen av arbetsytan och arbetsdagsrutinen, som för många anställda inte är standardiserad - det viktigaste är att inte spendera ett visst antal timmar om dagen på kontoret, utan att slutföra den tilldelade uppgiften.

Google känner bara igen de bästa och mest innovativa lösningarna i sin strategi. Detta gäller även HR-program. För Google är det klassiska HR-program – Performance Management, löne- och bonusplanering (Compensation & Benefits), Talent Management. Inte bara HR-specialister utan även företagsingenjörer deltog i deras utveckling. Fördelen är att programmen anpassas för varje land även genom HR-chefer och ingenjörer.

Dessutom är företaget aktivt engagerat i den kontinuerliga utvecklingen av både sina anställdas professionella kompetens och ledarutbildning för ingenjörer och säljare på andra avdelningar. Ingenjörsutbildningsprocessen äger rum på företagets huvudkontor i Mountain View (Kalifornien). En mängd olika onlineprogram har också utvecklats och används aktivt, och Techtalks hålls om olika ämnen. Google betalar anställda för ytterligare utbildning (upp till 6 000 euro per år), förutsatt att det är relaterat till utfört arbete och att eleven fått bra eller utmärkta betyg. Breda möjligheter till praktik ges i USA och europeiska kontor för att arbeta med internationella projekt. Coachsystemet testas successivt.

Sammanfattning av analysen av Google Inc. Det måste sägas att detta företag har rankats först i rankingen av "de bästa företagen för sysselsättning" sedan 2009 till idag. Enligt en anonym undersökning gjord av tidningen Forbes kom Google på andra plats, och förstaplatsen togs av Facebook-företaget där man kan åka rullskridskor runt på kontoret.

Ett annat företag med ett effektivt HR-ledningssystem är den världsberömda snabbmatskedjan Cinnabon (Cinnabon Inc.) - ett märke av läckra kanelbullar med mer än 1 200 bagerier och representerade i 60 länder runt om i världen. Har företaget den starkaste positionen i Saudiarabien? Arabien, Förenade Arabemiraten, Egypten och Jordanien. Kina? - det enda land där det inte finns något företag. Cinnabon är praktiskt taget den enda framgångsrika franchisen i Mellanöstern där de älskar godis och täcker sina bullar med choklad och kola.

I slutet av 2013 översteg företagets totala försäljning över 900 miljoner dollar. Det första Cinnabon-kaféet öppnade 1985 i Seattle (USA).

En av särskiljande egenskaper företag inom området personalmotivation är att hålla olika tävlingar för anställda, som kan hållas för försäljning av specifika bakverk och/eller specifika drycker, vilket är en extra motivation för anställda och en effektiv metod för att öka den genomsnittliga checken och intäkterna .

Till exempel höll företaget 2013 en tävling mellan bagerier i Moskva om det största antalet Sinnapaks som säljs per månad och för att öka den genomsnittliga räkningen. För varje café var målet att öka den genomsnittliga räkningen med 5 % jämfört med det aritmetiska genomsnittet för de senaste tre månaderna. För att motivera medarbetarna inrättades en bonusfond och ett förklarande samtal hölls om tävlingsvillkoren och incitamentssystemet. Mål för intäkter, antal kontroller och medelkontroll sattes upp för varje dag så att medarbetarna kunde se de resultat som uppnåddes varje dag. Och även för att upprätthålla idrottsintresset bland medarbetarna skickade ledningsgruppen dagligen alla deltagare ett betyg med resultat för alla fyra bagerierna. Som ett resultat av detta incitamentsprogram i bagerier ökade försäljningen med i genomsnitt 30 %.

Motivation förbättrar grundläggande arbetsprestationer. En mycket motiverad medarbetare presterar faktiskt bättre. Organisationer vars anställda presterar bra tenderar att prestera bättre överlag. Företaget använder flera nyckelvägar för att öka motivationen och förbättra kvaliteten på de anställdas arbete, vilket har visat sig i praktiken.

För det första, utbilda underordnade för att mäta graden av framgång för det utförda arbetet. Medarbetare som ständigt övervakar sina aktiviteter kan märka tillväxten av sin egen professionalism. Hur uppnår man detta? Alla prestationsmål kan mätas i ett enkelt betygssystem.

För det andra, fråga anställda om deras prestationer. Ju mer information, desto högre motivation. Försök att fråga andra mer om deras arbete. Ställ dina underordnade frågor som syftar till att få honom att tänka på det arbete han har gjort och rapportera om specifika resultat. Detta stimulerar en ökning av den anställdes självinformationsnivå bidrar till intern motivation.

För det tredje en förklaring till underordnade av företagets belöningssystem. Godtycke i incitament och belöningar leder till cynism, inte till ökad motivation. Om ett nytt program tas ur tomma intet börjar medarbetarna känna att chefer inte respekterar dem. Förklara för anställda i detalj arten av det nya incitamentsprogrammet, dess mål och mål.

För det fjärde, motivation genom kunskap. För att uppnå professionalism i vilket jobb som helst måste en anställd sträva efter att bli bäst inom sin specialitet. En person som brinner för att lära sig kommer definitivt att växa i sin position och utveckla ytterligare färdigheter. Därför kan kunskap och lärande användas som en belöning och motiverande faktor.

För det femte, belöna individer för gruppens sammanlagda bidrag. I lagarbetets tidevarv känner människor ofta att deras individuella meriter förblir obeskrivna. Företag är mer villiga att erkänna framgångarna för gruppen som helhet. Chefen behöver dock uppmuntra teammedlemmar även på individuell nivå. Endast på detta sätt kan han öka deras personliga motivation.

För det sjätte, gör uppdragen tydligare. Den underordnade måste vara tydlig med vad han gör, varför han gör det och hur väl han gör sitt jobb. Forskning har visat att uppgiftstydlighet har en större inverkan på medarbetarnas motivation. Ett företag kan uppnå bättre resultat om det hjälper medarbetarna att se sitt personliga bidrag till den gemensamma saken, och även om de anställda är säkra på att deras arbete utvärderas regelbundet, snabbt och korrekt.

En av de viktiga aspekterna av personalens motivation är feedback. Om chefen hade grundlig information om vad som händer på den lägre nivån i företagets hierarki, skulle många misslyckanden och ödesdigra misstag kunna förhindras. I detta avseende ger företaget Cinnabon feedback. En kompetent chef får sina medarbetare att känna sig trygga med att de värderas på jobbet.

Ett exempel på feedback är "Roll of Honor" - ett utmärkt sätt att intressera anställda inte bara för att "jobba för en lön", utan också i det allmänna tillståndet i bageriet. Till exempel när man lägger upp fotografier på en sådan styrelse av de anställda vars arbete ledde till förbättrade resultat.

Märken, kalendrar, anteckningsblock, pennor med företagets logotyp är inte bara reklammaterial "för främlingar", utan också motivation "för vår egen". Människan är en social varelse, och små saker som detta får dig att känna dig mer fullständigt del av laget. Vilket är väldigt viktigt för ett effektivt lagarbete.

Men vi får inte glömma att i avsaknad av materiellt intresse, "ekonomisk motivation", kommer ingenting i form av Honor Boards att hjälpa till att intressera. Samtidigt, genom att motivera anställda endast ekonomiskt, kan du förlora de mest lovande - ett annat företag kan helt enkelt köpa upp dem och erbjuda dem mer "god" ekonomisk motivation. Eller samma, men i kombination med en som motsvarar behovet av självförverkligande. Dessa motivationsmetoder kräver en harmonisk kombination och bör användas i kombination. Då kommer motivationen att bli verkligt framgångsrik och de anställdas arbete kommer att vara effektivt och inte bara inriktat på att få en lön, utan också på att öka företagets välbefinnande som helhet.

Figur 10 visar ett diagram över SC Johnsons incitamentssystem. Varje dag använder hundratusentals familjer runt om i världen produkterna från företaget, som producerar ett stort antal hemvårdsprodukter. Några av dem: Mr. Muscle, Kiwi, OFF! och andra.

Figur 10 - Element i SC Johnsons motivationssystem

Företaget har fördelen av ständig stimulans att skaffa nya yrkeskunskaper och kunskaper - genom att få stöd går medarbetaren framåt karriärsstegen. Företagets webbplats innehåller flera faktiska citat från en nyligen genomförd undersökning där anställda beskrev vad de tyckte var det bästa med att arbeta för SC Johnson:

"Strävar efter att bli bäst"

"Företagets inställning till anställda"

"Varumärke, stöd och öppenhet"

"Kulturen, atmosfären, familjens "anda".

"Avslappnad men effektiv arbetsstil"

Motivation har ett direkt samband med arbetsresultat. Och nu spelar hon mer viktig roll i varje chefs liv än någonsin tidigare. Anställda ställer mer krav på sina arbetsgivare än tidigare. De vill veta vad som händer i organisationen, delta i dess liv och vill bli rådfrågade. Dessutom måste de känna att allt de gör har ett verkligt värde för att trivas på jobbet och förstås tillfredsställelse. När människor är nöjda med sitt arbete gör de det bra. Om medarbetarna inte är tillräckligt motiverade kan detta yttra sig på olika sätt: antalet frånvaro ökar, medarbetarna lägger mer tid på personliga samtal i telefon och på att lösa personliga problem och stannar sent på rasterna. Samtidigt blir byråkratin en del av vardagen. Dessutom, på grund av bristande intresse och uppmärksamhet, minskar kvaliteten på arbetsprestationerna, dess takt saktar ner och anställda har inte lust att ta ansvar.

Generellt sett kan vi dra slutsatsen att arbetsresultat i alla dess aspekter är nära besläktade med motivation. ”Tillräckligt motiverade arbetare är produktiva människor som är villiga och kan göra vad de begär, och på ett sådant sätt att uppgifterna slutförs och arbetsresultaten konsekvent förbättras. Att skapa förutsättningar för motivation innebär att ”se till att människor gör sitt arbete med nöje varje gång”, så att det blir färre faktorer som orsakar negativa känslor, och fler faktorer som ger upphov till positiva.

För att lösa problem med att matcha en anställds prestation med den lön han får utomlands används systemet "Pay for Performance" (PFP) eller "payment for performance" i stor utsträckning. PFP hänvisar till tillämpningen av alla betalningsmetoder där belöningen som den anställde får beror på individuella och gruppskillnader i utförandet av aktiviteten. Detta uttrycks specifikt i det flexibla lönesystemet, det rörliga lönesystemet och "fat cat"-systemet.

Det finns många typer av flexibla löneplaner. Dessa inkluderar:

• 1. Provisioner. Detta är den enklaste och samtidigt den äldsta PFP-kretsen. Dess kärna är att en anställd (främst gäller detta försäljningsagenter) får en viss procentandel av de belopp som kunder betalar honom när de köper varor från honom. Provisioner kan användas antingen i kombination med grundlönen eller oberoende av den och utgöra hela den anställdes lön. Även om provisioner är det mest "direkta" PFP-schemat, ligger toppen av deras popularitet förvisso i det förflutna (till exempel av de stora amerikanska reklamföretagen är det bara Walt Disney Co. som använder dem)
• 2. Kontantbetalningar för att uppnå uppsatta mål. Detta är den vanligaste typen av PFP-plan (enligt vissa uppgifter använder 61 % av företagen som använder PFP denna typ av ersättning). Sådana betalningar (det skulle vara tillräckligt att kalla dem bonusar) görs i allmänhet om den anställde uppfyller vissa förutbestämda kriterier. Dessa kan innefatta ekonomiska indikatorer, kvalitetsindikatorer och andra personers utvärdering av den anställde. Varje företag sätter upp sina egna mål av det här slaget, och ibland är de ganska ovanliga. Till exempel var innovationen som tillämpades på United Airlines Inc. helt oväntad. Från och med år 2000 kommer ersättningen som företagsledare får delvis att bero på hur nöjda UAI:s vanliga anställda är på jobbet. Denna tillfredsställelse kommer att mätas av en oberoende revisionsorganisation. För närvarande talas det till och med om att införa PFP-system för att betala lärare beroende på deras elevers prestationer.
• 3. Särskilda individuella belöningar som ett erkännande av värdet av en viss anställd. För det första kan det röra sig om särskilda bonusar som betalas ut till anställda för att de besitter kompetens som är akut för företaget för tillfället (den så kallade heta kompetensen). För det andra kan det röra sig om bonusar för lojalitet mot företaget, som tas emot av anställda som har arbetat i organisationen en viss tid. Sådana bonusar kan också betalas ut till specialister vars avgång är mycket oönskat för företaget. För det tredje kan dessa vara bonusar för företagets "stjärnor".
• 4. Vinstdelningsprogram. Med detta system får de anställda en viss procentandel av företagets vinst. Sådana scheman kan användas på två sätt. Å ena sidan kan dessa program användas som individuella belöningar, i vilket fall, om den anställde gör sitt jobb bra, får han en i förväg överenskommen procentandel av vinsten. Å andra sidan kan ett företag upprätta ett vinstdelningssystem för alla anställda (eller för en viss avdelning): i det här fallet är detta inte ett sätt att belöna utmärkt arbete, utan ett sätt att psykologiskt förena företagets anställda.
• 5. Aktier och optioner att köpa dem. Med detta system får den anställde formellt inga betalningar i form av "riktiga" pengar. I stället beslutar bolagets styrelse att kostnadsfritt förse den anställde med ett visst antal aktier eller helt enkelt ge honom rätt att köpa ett aktieblock av angiven storlek.

För att effektivt tillämpa sådana metoder på ukrainska företag är det nödvändigt för det första att analysera marknadssituationen. Förutom obligatoriska kunskaper om den genomsnittliga marknadslönen för specialister, måste företaget separat uppmuntra anställda som har kompetens som är akut nödvändig inom det här ögonblicket. För det andra spelar snabba åtgärder en viktig roll, vilket innebär både frånvaro av förseningar i betalningar och regelbunden granskning av befintliga PFP-planer och, om nödvändigt, deras översyn. För det tredje bör den långsiktiga hållbarheten för de program som genomförs säkerställas. Medarbetarna ska känna att PFP inte är ett engångssätt att öka motivationen, utan en långsiktig investering i mänskliga resurser. För det fjärde måste chefer få makt. I vissa företag (som MCI) är ledningssystemet mycket decentraliserat och chefer har en pool av pengar till sitt förfogande, som de sedan självständigt fördelar mellan sina anställda. Och slutligen, experiment. Ett slående exempel Ett kreativt tillvägagångssätt för att implementera ett PFP-system är lön-mot-risk-systemet som används av Xerox IT-anställda. För att få bonus för sitt arbete avstår de en viss procent av sin lön, men om de arbetar effektivt får de ett belopp som är minst dubbelt så mycket som de avstod.

En av de största svårigheterna med PFP är att de anställdas ersättning till stor del bestäms av chefens subjektiva åsikt, som har svårt att identifiera och beskriva meningsfulla skillnader mellan underordnade som presterar bra. För att övervinna det måste ett företag använda oberoende bedömningsmetoder som inte enbart baseras på personliga tycke och smak. Dessutom ger PFP, enligt vissa forskare, ett irreparabelt slag mot lagarbetet, vilket skapar onödig konkurrens bland anställda.

När man ska välja jobb och göra avtryck av det blir icke-ekonomiska belöningar ofta avgörande. Immateriella, eller mer exakt, icke-finansiella belöningar betyder alla metoder som inte är direkt relaterade till ersättning som företag använder för att belöna sina anställda för Bra jobbat och öka deras motivation och engagemang för företaget.

Det finns ett stort antal olika icke-materiella belöningar:

• 1) förmåner relaterade till arbetsschema. Först och främst är dessa åtgärder relaterade till betalning för anställdas icke-arbetstid ( högtider och semester, period av tillfällig funktionsnedsättning, lunch- och vilopauser). Ett extremfall av förmåner av detta slag är betald mammaledighet. Dessutom ger det den anställde ett flexibelt arbetsschema. Och slutligen mycket populär i Nyligenär "semesterbankssystemet". Arbetstagaren får ett visst antal dagar per år som han inte får arbeta (vanligtvis består detta antal av semesternormen och ett rimligt antal lediga dagar), och han får möjlighet att utnyttja arbetsfria dagar på egen hand diskretion.
• 2) materiella icke-finansiella belöningar. Detta block inkluderar alla materiella incitament som företaget använder. För det första är det olika gåvor som företaget ger till sina anställda. Det kan vara små souvenirer, större presenter som symbol för den anställdes betydelse för företaget, familjepresenter (till exempel skinka till påsk eller kalkon till jul i amerikanska företag), födelsedagspresenter, teaterbiljetter, presenter i samband med födseln av ett barn. Därutöver ingår även betalning för sjukförsäkring, samt lån enligt förmånsprogram och rabatter vid köp av företagsprodukter.
• 3) olika företagsövergripande evenemang som inte är direkt relaterade till arbetet. Dessa är företagsinterna helgdagar tillägnad viktiga händelser (företagsjubileum, lansering av en ny produktmodell, etc.). Dessutom olika evenemang till vilka anställda har rätt att bjuda in sina familjer, utflykter och utflyktsresor som företaget arrangerar. Denna kategori inkluderar även betalda centraliserade luncher och bufféfester som praktiseras av vissa företag efter arbetsdagens slut.
• 4) "belöning-uppskattning". Denna kategori av icke-materiella belöningar är, enligt vissa experter, den viktigaste. Först och främst är det komplimanger till anställda för deras arbete. Naturligtvis begränsar många företag (särskilt stora sådana) sig inte till bara verbala beröm. Förutom omnämnanden i media och framstående fotografier försöker de uppmärksamma sina anställdas arbete på andra sätt. Till exempel Walt Disney Co. Följande praxis används: på huvudgatan i Disneyland-parken är kaféfönstren tillägnade de mest värdefulla anställda, och Southwest Airlines har släppt ett specialplan för att hedra företagets anställda (deras namn är förevigade i flygbussen). Som ett resultat har framgången för Walt Disney Co. Southwest Airlines är allmänt känt för att ha den lägsta personalomsättningshastigheten bland sina kollegor.
• 5) belöningar i samband med en förändring i anställds status. Detta block inkluderar inte bara befordran, utan också utbildning av den anställde på företagets bekostnad (som ofta följs av befordran); bjuda in en anställd som talare eller föreläsare (denna typ av ersättning indikerar en hög bedömning av hans yrkesegenskaper och ger honom möjlighet att pröva sig på en ny kapacitet), ett erbjudande om att delta i ett mer intressant eller ekonomiskt fördelaktigt projekt ( för organisationer av projekttyp), samt möjligheten att använda företagets utrustning för genomförandet av sina egna projekt.
• 6) belöningar i samband med en förändring på arbetsplatsen. Detta block inkluderar alla de åtgärder som leder till förändringar i den tekniska utrustningen på den anställdes arbetsplats och dess ergonomi (flytta arbetsplatsen, tilldela ett separat kontor, anställa en sekreterare, tillhandahålla ytterligare kontorsutrustning), samt att förse den anställde med ett företag bil.
• 7) semestrar och helgdagar. Det är viktigt att de överensstämmer med den anställdes personliga liv. Både semesterns längd och dess datum kan motivera. Semesterns längd kan öka med tjänstgöringen i företaget. En affärsresa kan kombineras med en semester (därmed betalar företaget för biljetter till en plats dit den anställde själv inte hade råd att åka).
• 8) kvaliteten och förutsättningarna för själva arbetet. Att försöka motivera någon som är malplacerad är alltid svårt. Det är nödvändigt att ge medarbetarna möjlighet att utveckla nya färdigheter och få ny kunskap, och man kan också ”förändra miljön” genom att organisera arbetsgrupper för att genomföra projekt eller specialuppdrag.
• 9) utrustning. En bärbar dator, personsökare, mobiltelefon etc., som även kan användas för personliga ändamål, är alla mycket starka motivationsfaktorer.

De senaste decennierna har nästan alla företag använt sig av delegering av myndighet ("empowerment"). Detta förstås som en process där en del av uppgifterna, ansvaret och beslutsbefogenheterna överförs till en lägre nivå i organisationsstrukturen. I praktiken innebär det att en representant på högre nivå överför ansvaret för att lösa ett problem och befogenheten att lösa det till någon anställd (eller grupp av anställda) på en lägre nivå. När det gäller delegeringen av befogenheter används indikatorer för dess volym (omfattningen av frågor för vilka delegering utförs) och fullständighet (i vilken utsträckning rätten att utföra vissa funktioner överförs till utföraren).

Det enklaste exemplet på delegering av befogenheter är när en chef fördelar mängden arbete som tilldelas en avdelning bland de anställda på avdelningen. Dessutom kan en situation uppstå där anställda ges rätt att i vissa situationer agera och fatta beslut (även ekonomiska) utan att rådfråga sina överordnade. Även i produktionen, där det verkar som om varje anställds aktiviteter är strikt reglerade, kan delegering användas: de nyligen utbredda "kvalitetscirklarna", där anställda tilldelas chefernas funktioner för att förbättra produktionssystemet för att förbättra kvaliteten av produkter.

Frågan om behovet av att delegera befogenheter är sedan länge löst i västerländska företag. För det första är detta ett kraftfullt incitament för att öka medarbetarnas motivation: å ena sidan känner de att företaget är uppmärksamt på dem och litar på deras kompetens, och å andra sidan tillfredsställer de sina behov genom att utöka omfattningen av sina befogenheter samtidigt som de bibehåller deras tidigare jobbstatus. För det andra, detta effektiv metodöka de anställdas potential genom att förverkliga deras förmågor inte bara i deras kärnverksamhet. För det tredje är delegering av befogenheter nödvändig för att organisationsstrukturen ska fungera effektivt i dagens dynamiska miljö. Chefen är fysiskt oförmögen att kontrollera genomförandet av alla de ansvarsområden som tilldelats enheten, och därför tilldelas den avgörande rollen till hans underordnade, som måste behärska färdigheterna för självständig handling. Chefen i en sådan situation fungerar som en samordnare av de processer som sker på den avdelning som är underordnad honom.

Det finns dock olika hinder för en effektiv användning av delegering av befogenheter. Dessa inkluderar organisationens traditioner, chefens misstro mot utövarnas egenskaper, chefens låga arbetsbelastning och avsaknaden av en tydlig handlingsplan från chefernas sida. Samtidigt gör marknadens volatilitet det nödvändigt att övervinna dessa hinder.

Sammantaget borde ett belöningssystem vara rättvist för både den anställde och företaget, men sättet på vilket pengar betalas ger mycket olika resultat när det gäller anställdas tillfredsställelse och attityd. Ett slående exempel på användningen av ett omfattande system för arbetsmotivation för anställda är erfarenheten från IBM. IBMs ersättningspolicy syftar till att uppnå följande mål:

1. Det måste ge arbetarna en känsla av trygghet. IBM vill att deras uppmärksamhet ska fokuseras på de mål de eftersträvar som företrädare för företaget. De bör inte oroa sig för de grundläggande förnödenheterna - de minsta pengar som behövs för mat, kläder, underhåll av hem och familj. Alla dessa bekymmer tas bort med lön, förutsatt att de lyckas klara sitt arbete. Jag föreslår inte alls att varje anställd får höra: "Berätta för oss din budget, så garanterar vi dig en lämplig lön." Han vet dock hur stor inkomst han är garanterad och kan binda sin budget till det. Vissa företag håller sina säljare på den absoluta minimilönen. Detta tillvägagångssätt är främmande för IBM.

Ersättningspolicy IBM förvärvar ytterligare betydelse tack vare ersättning för rese- och affärskostnader, samt ett generöst sidoförmånssystem som andra företag inte kan erbjuda. Om en anställd får en betydande del av inkomsten i form av garanterad lön, försäkring, betald semester, pensionsavgifter och andra förmåner, har företaget rätt att ”leda” denna anställd på ett sätt som inte skulle vara möjligt om han endast fick provision eller handlat på egen risk. Så när det kommer till garantier finns det för- och nackdelar – för både arbetsgivaren och arbetstagaren.

• 2. Förutom att säkerställa den anställdes säkerhet måste betalningssystemet ha kraftfulla incitament och vara ett sätt att motivera beteende. Vissa människor är ganska nöjda med en grundlön, förmåner och utgifter. IBM försöker undvika att anställa dem och hittar sälj- och marknadsföringsarbetare som vill ha något mer än en fast inkomst och utgifter och som är villiga att reagera positivt på möjligheter. Detta kräver incitament som inte bara uppmuntrar affärsexpertis och hög produktivitet, utan också gör det möjligt att få en högre inkomst, om den lyckas. Med andra ord, IBM är redo att belöna utmärkt arbete och höga prestationer. Incitamentsystemet är verktyget som avgör framgången för företagets hela incitamentsprogram.
• 3. Utöver löner och provisioner är IBM glada över att försköna livet för företagets mest meriterade anställda med utmärkelser och belöningar. Detta meddelas inte alltid i förväg; Belöningen kommer som en överraskning för mottagaren. Dessa kan vara bonusar, gåvor eller gratisresor som ett erkännande av medarbetarens höga prestation eller någon speciell prestation.

Systemet med "betalning för kvalifikationer" omfattar högt kvalificerade arbetare, såväl som chefer och förmän på mellannivå: när han behärskar varje ny specialitet får utövaren en löneökning, och de förvärvade kunskaperna måste användas i en eller annan grad i arbete. Systemets mekanism inkluderar begreppet "kvalifikationsenhet", som kännetecknar mängden kunskap, färdigheter och förmågor som krävs för att utföra nytt, ytterligare arbete och ta emot nästa ökning.

När man bestämmer resultaten av arbetet ägnas den största uppmärksamheten åt vilka egenskaper hos den anställde som påverkar resultatet. Amerikanska företag använder vanligtvis en uppsättning klassificeringssystem. I synnerhet används systemet för jämförelse av faktorer för att bedöma innehållet i verksamheten hos arbetstagare som arbetar med ledning. Samtidigt beaktas arbetsvolymen och inflytandesfären, krav på medarbetaren och komplexiteten i den funktion som utförs. De egenskaper som är gemensamma för alla positioner, men som är karakteristiska för dem i varierande grad, avslöjas. Bedömningen är direkt proportionell mot arbetets komplexitet och betydelse. "Värdet" av varje typ av verksamhet bedöms av dess bidrag till det slutliga resultatet för företaget som helhet. Generella egenskaper utgöra underlag för jämförelse av alla positioner och fungera som faktorer och delfaktorer genom vilka en viss position utvärderas i förhållande till andra positioner. Enligt amerikanska experter gör detta det möjligt att bestämma omfattningen av yrkeskunskaper och färdigheter som krävs för att en anställd ska fylla en viss position. McKinsey-konsultföretaget identifierade följande faktorer (underfaktorer):

• · inflytandesfär - positionens inflytande på företagets resultat (antal anställda underordnade, materiella och finansiella resurser, tillväxt av företagets inkomst);
• · svårigheter att utföra de uppgifter som ingår i arbetsuppgifterna (planering, problemlösning och kreativ aktivitet, beslutsfattande);
• · krav - mängden kunskap och skicklighet som krävs för att utföra arbetet (särskild och allmän teknisk kunskap och skicklighet, förmåga att övertala och förhandla, konsten att leda).

Faktorer och delfaktorer bedöms i poäng, och "priset" för en poäng beror på lönenivån: för lägre nivåer - två poäng, för högre nivåer - tre. Summan av poängen för alla delfaktorer bestämmer det jämförande betyget för varje position som övervägs.

Trenden mot att överge inte bara individuella ackordsarbeten utan även tidsbaserade löner blir allt mer aktiv. Samtidigt är det materiella incitamentssystemet fokuserat på den anställdes faktiska kvalifikationer och inte på de som anges i diplomet. På General Motors västeuropeiska företag finns det alltså inga tidsbaserade löner. Arbetstagare får en fast lön baserad på deras kvalifikationer, och inte på antalet mantimmar som spenderas på deras arbetsplats. Med faktiska kvalifikationer menas den anställdes förmåga att inte bara utföra sina arbetsuppgifter utan också att delta i att lösa produktionsproblem, att förstå alla aspekter ekonomisk aktivitet av ditt företag.

Arbetsmotivation är ett av de problem som alltid har fått stor uppmärksamhet i den globala praktiken. Inhemsk teori och praktik för motivation reduceras som regel till ersättning baserad på fasta taxor och officiella löner och är därför ineffektiva. Därför, när man bildar arbetsmotivationssystem på företag, är det nödvändigt att använda den erfarenhet som redan ackumulerats av världspraxis.

Av mångfalden av modeller av system i marknadsekonomin i de flesta industriländer kan de mest karakteristiska identifieras som de japanska, amerikanska, franska, engelska, tyska och svenska modellerna.

Japansk modell

Den japanska modellen kännetecknas av en snabbare tillväxt i arbetsproduktiviteten i förhållande till ökningen av befolkningens levnadsstandard, inklusive lönenivån. För att uppmuntra företagarverksamhet vidtar staten inga allvarliga åtgärder för att kontrollera samhällets förmögenhetsskiktning. Förekomsten av en sådan modell är möjlig endast med den höga utvecklingen av nationell självmedvetenhet bland alla medlemmar av samhället, prioriteringen av nationens intressen framför en viss persons intressen och befolkningens vilja att göra visst material uppoffringar för landets välfärd.

Arbetsincitamentsystemet i Japan är mycket flexibelt jämfört med andra industriländer. Traditionellt är det byggt med hänsyn till tre faktorer:

• professionell excellens,
• ålder,
• arbetserfarenhet.

Lönen för en arbetare, en ingenjör, en chef på lägre och mellannivåer, beroende på dessa faktorer, utförs enligt ett tariffschema, med hjälp av vilket lönen (den villkorligt konstanta delen av den anställdes lön) bestäms som summan av betalningar i tre avsnitt: för ålder, för tjänstgöringstid, för kvalifikationer och färdigheter, kännetecknad av kategori och rang.

De flesta japanska företag använder i sin policy för materiella incitament syntetiserade system som kombinerar inslag av traditionella (åldersbaserade och nya) arbetstariffer för anställda. I det syntetiserade systemet bestäms lönebeloppet av fyra indikatorer - ålder, tjänstgöringstid, yrkesgrad och arbetsproduktivitet. Ålder och erfarenhet ligger till grund för den traditionella personliga taxan, och yrkesgrad och arbetsproduktivitet är grunden för att bestämma värdet av arbetstaxan, kallad "kvalifikationsgraden".

Användningen av en arbetstaxa utesluter således möjligheten till automatisk löneökning utan samband med förbättring av kvalifikationer och arbetstagarens arbetsinsats, vilket stärker motivationen att arbeta, som i detta fall direkt beror på resultatet av arbetet.

Amerikansk modell

Den amerikanska modellen bygger på varje möjlig uppmuntran av entreprenöriell verksamhet och berikning av den mest aktiva delen av befolkningen. Modellen bygger på nationens sociokulturella särdrag - massorientering mot att nå personlig framgång för alla, samt en hög nivå av ekonomiskt välbefinnande.

Motivationssystemet i USA bygger på löner. De mest utbredda är olika modifieringar av det tidsbaserade lönesystemet med standardiserade uppgifter, kompletterade med alla slags bonusar.

Numera är en av de vanligaste ersättningsformerna i USA för både huvud- och hjälparbetare ersättningar som kombinerar inslag av ackord och tidsbaserade system. I detta fall bestäms den anställdes dagslön som produkten av timlönen och antalet arbetade timmar. Om arbetstagaren inte uppfyller dagsnormen in natura fortsätter arbetet tills normen uppfylls.

Detta ersättningssystem tillhandahåller inte betalning av bonusar, eftersom dessa belopp enligt amerikanska ekonomer redan ingår i den höga taxan för arbetaren och i lönen för den anställde. Särskiljande drag Systemet som övervägs är enkelheten att beräkna löner och planera lönekostnaderna. De flesta företag, både i USA och i andra länder, tenderar dock att använda system som kombinerar kompensation med bonusar.

I USA används kollektiva bonussystem flitigt. Sålunda, när du använder Scanlon-systemet, bestäms standarden för lönernas andel av den totala kostnaden för villkorligt nettoprodukter i förväg mellan administrationen och företagets anställda. Vid lönsam drift av företaget och bildandet av lönebesparingar på grund av de uppnådda besparingarna skapas en bonusfond, som fördelas enligt följande: 25 % skickas till reservfonden för att täcka eventuella överutgifter för lönefonden. Av det återstående beloppet går 25% till bonusar för administrationen av företaget, 75% - till bonusar till arbetare.

Bonus betalas ut månadsvis baserat på den senaste månadens resultat i proportion till den anställdes arbetsdeltagande baserat på grundlönen. I slutet av året är reservfonden helt fördelad mellan företagets anställda. Användningen av detta system av Midland-Ross gjorde det möjligt att med samma utrustning öka arbetsproduktiviteten med 16 %, minska personalomsättningen från 36 till 2,6 % och halvera antalet personer som bryter mot arbetsdisciplinen.

Vid användning av Ruckera-systemet delas bonus ut oavsett erhållen vinst för den senaste perioden. Bonusar sätts till ett visst belopp från villkorligt nettoproduktion: i detta fall reserveras 25% av fonden och resten fördelas mellan arbetare och administration. Till skillnad från Scanlon-systemet ger detta system inte möjlighet till kollektiv diskussion om fördelningen av bonusen.

Flexibiliteten i ersättningssystemet ges genom periodisk certifiering av anställda, på grundval av vilken nivån på ersättningen för anställda för den efterföljande perioden fastställs. Löner ses över som regel var tredje månad under det första arbetsåret och var sjätte månad eller ett år efter ett års arbete.

Vissa amerikanska företag använder ett nytt lönesystem, där löneökningarna inte så mycket beror på produktionen, utan på tillväxten av kvalifikationer och antalet förvärvade yrken. Efter avslutad utbildning inom en specialitet tilldelas en arbetare ett visst antal poäng. Han kan få en löneökning genom att samla in lämpligt antal poäng. Vid fastställandet av lönebeloppet är de avgörande faktorerna antalet bemästrade "kvalifikationsenheter", kompetensnivån i var och en av dem och kvalifikationerna i de behärskade specialiteterna.

De främsta fördelarna som identifierats i processen att införa löner beroende på kvalifikationsnivån sammanfattar följande: ökad rörlighet för arbetskraft inom företaget, ökad arbetstillfredsställelse, eliminering av mellanliggande ledningsnivåer, minskning av det totala antalet anställda, främst på grund av arbetare och förmän. Samtidigt förbättras de intraindustriella relationerna märkbart och kvaliteten på arbetet ökar. Enligt 72% av de tillfrågade cheferna och arbetarna, som ett resultat av införandet av ett sådant system i företag, minskar produktionsnivån, kostnader och arbetskostnader för att producera en produktenhet.

Fransk modell

Den franska modellen för arbetsmotivation kännetecknas av en mängd olika ekonomiska instrument, inklusive strategisk planering och stimulans av konkurrens, och ett flexibelt skattesystem. Dess särdrag är införandet av strategisk planering i marknadsmekanismen. Grunden för marknadsrelationerna i den franska modellen är konkurrens, som direkt påverkar kvaliteten på produkterna, möter befolkningens behov av varor och tjänster och minskar produktionskostnaderna.

Det finns två trender i franska företags ersättningspolitik: indexering av löner beroende på levnadskostnader och individualisering av löner. Prisindex för konsumtionsvaror beaktas i lönerna på nästan alla stora företag, vilket återspeglas i kollektivavtal med fackföreningar.

Principen om individualisering av löner i Frankrike genomförs genom att ta hänsyn till nivån på yrkeskvalifikationer, kvaliteten på utfört arbete, antalet rationaliseringsförslag som lagts fram och nivån på anställdas rörlighet. Tre huvudsakliga tillvägagångssätt används för att implementera principen om individualisering av ersättning:

1. För varje arbetsplats, bedömd utifrån ett kollektivavtal, fastställs en minimilön och ett löneintervall. Bedömningen av varje anställds arbete görs i förhållande till det arbete som utförts, och inte i förhållande till arbetet för arbetstagare som är anställda på andra arbetsplatser. Kriterierna för en anställds arbetsinsats är kvantiteten och kvaliteten på hans arbete, samt deltagande i offentligt liv företag.
2. Lönen är uppdelad i två delar: konstant, beroende på befattning eller arbetsplats, och rörlig, vilket återspeglar de anställdas effektivitet. Dessutom utgår bonus för arbete av hög kvalitet, samvetsgrann inställning till arbetet etc. Personalen deltar aktivt i att diskutera ersättningsfrågor inom särskilda uppdrag.
3. Företag utför sådana former av individualisering av löner som deltagande i vinst, försäljning av företagsaktier till anställda och utbetalning av bonus.

I den franska modellen är metodiken för att bedöma arbetskraft (som i regel är multifaktoriell) och de kriterier som används av intresse. Innehållet i denna teknik i allmänhet är följande. Företag använder ett poängsystem för de anställdas prestationer (från 0 till 120 poäng) baserat på sex indikatorer: professionell kunskap, arbetsproduktivitet, kvaliteten på arbetet, efterlevnad av säkerhetsföreskrifter, produktionsetik och initiativ.

Företagets personal är indelad i 5 kategorier. Den högsta - först - inkluderar arbetare som fick från 100 till 120 poäng; den andra - de som fick från 76 till 99 poäng, etc. Samtidigt gäller ett antal begränsningar: den första kategorin kan omfatta minst 5 och högst 10% av anställda på en avdelning och ett yrke, den andra - från 30 till 40%, den tredje - från 35 till 45%. Vid frånvaro från arbetet från 3 till 5 dagar i månaden reduceras bonusen med 25%, i 10 eller fler dagar - med 100%.

Fördelen med den franska motivationsmodellen är att den har en starkt stimulerande effekt på arbetets effektivitet och kvalitet och fungerar som en faktor för självreglering av lönefondens storlek. Om tillfälliga svårigheter uppstår minskas betalningsfonden automatiskt, vilket resulterar i att företaget reagerar smärtfritt på marknadsförändringar. Modellen säkerställer att de anställda är allmänt medvetna om företagets ekonomiska situation.

Engelsk modell

För närvarande i Storbritannien finns det två modifieringar av ersättningssystemet, beroende på vinst: kontanter och aktieägare, vilket innebär delbetalning i form av aktier. Dessutom är det möjligt att använda ett system med fluktuerande löner, helt beroende av företagets vinst.

I brittiska företag införs vinstdelning när, i enlighet med individuellt eller kollektivavtal, en lämplig andel av verksamhetens vinst regelbundet utbetalas utöver den fastställda lönen. Beroende på underlaget för beräkning av det belopp som fördelas genom vinstdelningssystemet skiljer man på vinstdelning, deltagande i nettoinkomst, deltagande i omsättning eller genererat värde, arbetsandelsdeltagande och rent arbetskraftsdeltagande.

Aktiedeltagande innebär bidrag av en del av de anställdas personliga besparingar i utbyte mot aktier eller obligationer i företaget, med användning av de angivna medlen för köp av anläggningstillgångar och rörelsekapital. Aktieandelar i kapital innebär överföring av en del av vinsten (inkomsten) till deltagarna i företaget, inklusive i form av utdelningar eller räntor, betalning av förmåner eller bonusar från företaget.

Arbetsandelsdeltagande kombinerar ovanstående former. En anställd i ett företag får inkomst inom tre områden: grundlönen, en andel av vinstdelning baserad på arbete och en andel av vinsten baserad på det kapital han investerat.

Praktisk tillämpning av dessa modeller nytt system Arbetskompensation i Storbritannien visade att anställdas inkomst från vinstdelning i genomsnitt uppgår till 3 % av grundlönen, bara i vissa företag nådde den 10 % av lönen. Efter införandet av vinstdelningssystemet ökade antalet jobb med 13 %, medan medellönen i företag med detta deltagandesystem var 4 % lägre än i vanliga företag.

Samtidigt har vinstdeltagande i form av utdelning av aktier en positiv effekt på både företaget och dess anställda, förbättrar deras inställning till arbetet, skapar en god atmosfär i företaget och stimulerar till ett effektivare arbete. Till följd av tillämpningen av deltagandesystemet kan en betydande ökning av arbetsproduktiviteten förväntas.

tysk modell

Den tyska modellen för arbetsmotivation bygger på det faktum att i centrum står en person med sina intressen som en fri individ, medveten om sitt ansvar gentemot samhället. Frihet i ekonomisk mening innebär att förstå samhällets intressen och att finna sin plats i produktions-konsumtionssystemet. Men inte alla medborgare kan arbeta i enlighet med marknadens krav.

Marknadsekonomin i Tyskland kallas social eftersom staten skapar förutsättningar för alla medborgare, undertrycker orättvisor och skyddar alla de fattiga och försvarslösa: arbetslösa, sjuka, äldre och barn. Social rättvisa och solidaritet är väsentliga förutsättningar för social samsyn.

Västerländska forskare har kommit till slutsatsen att en harmonisk kombination av arbetsincitament och sociala garantier representerar en av de mest optimala modellerna som någonsin känts till i de ekonomiska teoriernas historia. Denna modell ger både ekonomiskt välbefinnande och sociala garantier lika.

Svensk modell

Den svenska modellen för arbetsmotivation kännetecknas av en stark socialpolitik, som syftar till att minska ojämlikheten i förmögenhet genom omfördelning av nationalinkomsten till förmån för mindre bemedlade delar av befolkningen. Sedan 50-talet har svenska fackföreningar i förhandlingar om omförhandling av kollektivavtal fört en politik för så kallade solidaritetslöner, baserad på följande principer: lika lön för lika arbete, minska klyftan mellan minimilönerna och maxlönerna. .

Den solidariska lönepolitiken syftar till att lösa ett antal mål. Först och främst, tillsammans med konkurrensen på marknaden, stimulerar det dessutom processen med ständig förnyelse av produktionen baserad på de senaste framstegen inom vetenskap och teknik. Samtidigt iakttas principen om lika lön för lika arbete, som i den svenska tolkningen innebär att anställda i olika företag som har samma kvalifikationer och utför liknande arbete får samma lön, oavsett resultatet av företagets ekonomiska verksamhet. .

Om till exempel av 10 företag i en bransch, 3 är mycket lönsamma, 5 är på en genomsnittlig nivå och 2 är olönsamma, då får något av dessa företag samma lön för samma arbete, nämligen på den fasta genomsnittsnivån i branschavtalet.

Svenska fackförbund tillåter inte ägare av lågvinstdrivande företag att sänka lönerna under de som fastställts i förhandlingar om att omförhandla kollektivavtal på generell nivå. Detta uppmuntrar entreprenörer att antingen modernisera produktionen eller stänga företaget. Sålunda bidrar solidaritetslönepolitiken till företagens lönsamhetsökning.

En till karaktäristiskt drag solidaritetslön är att minska klyftan mellan minimilönerna och högsta lönerna. Själva systemet med att fastställa en enstaka löneökningsnivå bidrar till dess utjämning: lönerna stiger för lågavlönade och hålls tillbaka för högavlönade.

Under förhandlingarna om omförhandling av kollektivavtal försöker fackföreningarna dessutom i regel att inkludera särskilda klausuler om ökad löneökningstakt för lågavlönade personalkategorier. Allt detta skapar gynnsamma förhållanden för reproduktion av högkvalificerad arbetskraft både inom materiella och icke-produktiva, intellektuella produktionssfärer.

Aktuella trender i bildandet av utländska arbetskraftsmotivationssystem sammanfattas i tabell.

Tabell Funktioner i bildandet av utländska arbetskraftsmotivationssystem

Det är omöjligt att effektivt leda personal utan ett motivationssystem som avgör relationen mellan anställda och företaget. Inhemska chefer anser att anständiga löner baserade på fasta taxor och löner är det enda incitamentet för produktivt arbete. Utländska erfarenheter av personalens motivation motbevisar dock ett sådant ensidigt, förenklat förhållningssätt. Naturligtvis blind kopiering av länders praxis Västeuropa eller Japan är inte den bästa lösningen, men vissa delar av motivations- och belöningssystemet är ganska tillämpliga i Ryssland.

Personalmotivationssystemet bygger på mätning och kompetent bedömning av arbetsindikatorer. Du kan lära dig om metoder för att bedöma arbetseffektivitet.

Skillnader mellan inhemska och utländska tillvägagångssätt

Ryska arbetsgivare likställer oftast lönenivån och nivån på anställdas engagemang i arbetsprocessen. Naturligtvis kommer "priset på frågan" först, det finns bara ett fåtal volontärer och entusiaster som är redo att arbeta för idén. Men att förenkla tanken till den grad att en anställd bara kommer till jobbet för en lön är åtminstone kortsiktigt. Ett till synes enkelt knep: att betala anställda för ett gymmedlemskap eller anordna kurser i främmande språk på kontoret fungerar utmärkt för att stärka motivationen och öka teamlojaliteten.

Metoder och metoder för motivation i utländska företag är mer olika än i ryska. Den västerländska strategin kombinerar ekonomiska, materiella och icke-materiella incitament. Erfarenheten visar att personalens inställning till sina arbetsuppgifter tjänar spegelbild arbetsgivarens förhållande till personalen. En "favorit"-anställd arbetar mer effektivt och personalens produktivitet är nyckeln till ett framgångsrikt företag.

De mest slående modellerna för personalens motivation utvecklas och implementeras framgångsrikt av företag i Japan, Tyskland, Storbritannien, Frankrike och Sverige. Låt oss ta reda på vilket motivationssystem som är mest effektivt, vad utländska chefer fokuserar på och hur man tillämpar bästa praxis på ryska realiteter.

Japansk modell för personalens motivation

Tillväxten av arbetsproduktiviteten i Japan överträffar tillväxten i levnadsstandard och löner. Den japanska erfarenheten är dock endast tillämpbar i ett samhälle med en stark känsla av medborgerligt ansvar och självmedvetenhet, där gemensamma intressen går före individuella behov och det finns en stark vilja att göra personliga uppoffringar för det gemensamma bästa.

”För det första tjänar du kejsaren (landet), för det andra din arbetsgivare, för det tredje din familj. Och först då kan du tänka på dig själv.”

Detta är en sammanfattning av den grundläggande principen för japansk motivation som har överlevt från feodal tid och fungerar som grunden för företagens motivationssystem i det moderna Japan.

Den främsta egenskapen hos en anställd i Land of the Rising Sun är hängivenhet till företaget, som ofta gränsar till uppoffring och ignorering av ens egna behov. Hur visas det?

• Japanerna anser sig vara en nödvändig länk i ett enhetligt system och tar personligt ansvar för ödet för företaget som de arbetar för.
• För japanerna är begreppen "yrke", "arbete", "företag" identiska. Som svar på en fråga om yrke skulle en japan hellre namnge ett företag än ett yrke, till exempel, istället för "Jag jobbar som ingenjör" - "Jag jobbar för Kubota".
• Det japanska systemet kännetecknas av ett minimalt antal missade arbetsdagar. Högt ansvar leder till att även om en anställd mår dåligt så ber denne inte om en ledig dag eller blir sjukskriven utan fortsätter att arbeta.
• Övertid är normen för japaner. De stannar sent på jobbet utan föregående överenskommelse och utan invändningar. Detta kommer naturligtvis inte att orsaka glädje, men det kommer inte heller att vara en anledning att klaga på chefen och reda ut saker: "Så, så här ska det vara."
• För en japansk anställd innebär att ta en hel semester att visa illojalitet mot företaget. Därför tar japanerna bara en del av den nödvändiga vilan.

När en japansk person identifierar sig med hela företaget är detta inte bara ett eko av det feodala systemet, utan också resultatet av ett modernt förhållningssätt till motivation och personalhantering.

Livstidsanställning och bonus för tjänstgöringstid

Psykologer har etablerat ett förhållande mellan självidentifiering och arbetslivserfarenhet: vad längre person arbetar i ett företag, desto djupare är den anställdes identifikation med företagets "organism". Det japanska incitamentssystemet utnyttjar denna egendom och "kopplar" jobbgarantier och ersättning till tjänsteåren. Denna metod för motivation minimerar möjligheten för en anställd att flytta till ett annat företag.

Grundprincipen för motivation som cheferna för japanska företag följer är: ju mer erfarenhet, desto högre befattning och lön. Detta innebär att karriärtillväxten är direkt beroende av hur länge arbetet för företaget. En anställds professionella förmågor, kvalifikationer och personliga egenskaper är viktiga, men utan lämplig erfarenhet är vertikal rörelse i företaget omöjlig. Att flytta till en ny arbetsplats "återställer" dessutom tidigare meriter, och endast "deras" anställd kan få en ledarposition.

Typer av incitament i det japanska motivationssystemet, förutom löneökning, inkluderar:

• bonusar och bonusar som betalas ut minst en gång var sjätte månad;
• betalning av resekostnader till kontoret och hemmet;
• sjukförsäkring för den anställde och hans familj;
• delbetalning för bostad;
• lån för köp av fastigheter;
• studerar vid universitet i Japan, samt Europa och USA;
• avancerad utbildning utan att lämna din huvudsakliga arbetsplats.

Företagskommunikation

I Japan har ett system för aktiv kommunikation byggts upp, som syftar till att identifiera medarbetaren med företaget. "Tre pelare" i systemet: officiell kommunikation, företagsceremonier och en singel arbetsplats.

En enda arbetsplats innebär att all personal på en avdelning eller division, inklusive chefen, arbetar i ett rum. Dessutom är borden arrangerade på ett sådant sätt att kollegor arbetar ansikte mot ansikte.

Det japanska motivationssystemet som helhet syftar till att förena teamet, stärka en positiv attityd och stärka medarbetarens koppling till företaget.

Automatiserade metoder hjälper dig att i tid märka att en anställds lojalitet till företaget har minskat.

Amerikansk modell för personalens motivation

Förhållningssättet till motivation i amerikanska företag bygger på att uppmuntra personalens aktivitet. Framgången för den amerikanska motivationsmodellen beror på amerikanernas fokus på personlig framgång och att uppnå en hög nivå av välbefinnande.

Företag i olika länder runt om i världen tar den amerikanska erfarenheten som grund för att göra affärer, där anställda är motiverade att utföra sina uppgifter effektivt. Från amerikansk praxis migrerade termerna "HR" till Ryssland (från engelsk Human Resource- mänskliga resurser) och "företagsetik". På 1960-talet utvecklade USA ramverket för mänskliga resurser; system för materiella incitament och icke-materiell motivation för anställda; metoder för att öka personalens lojalitet.

• Icke-materiell uppmuntran

Förutom ett flexibelt ersättningssystem kännetecknas amerikanska företag av användningen av icke-materiella sätt att motivera anställda. Företagets personal har vanligtvis tillgång till:

• sjukförsäkring som betalas av arbetsgivaren;
• repetitionskurser;
• gratis luncher;
• Företagsevenemang;
• gemensamma resor.

Amerikanska företag letar efter icke-standardiserade incitamentssystem för anställda. Till exempel har IBM och AT&T valt vägen för "familjemotivation". Medelåldern för de flesta företagspersonal är under fyrtio år. Det här är familjemänniskor vars barn växer upp. Därför tillåter administrationen dig att arbeta på ett flexibelt schema, hjälper till att välja barnskötare och hemhjälpare, organiserar företags daghem och dagis och organiserar familjesemester.

• Ekonomiska incitament

Personalmotivationssystemet i USA bygger på lönesystemet. Oftast beräknar amerikanska arbetsgivare löner enligt ett ackordsbonussystem: timlöner plus olika modifieringar av bonusar. De vanligaste bonusalternativen i USA är vinstdelningssystem för anställda under Scanlon-systemet och Rucker-systemet.

Scanlon system är att kostnaden för produktionsvolymen tar hänsyn till löneandelen enligt planen, och om löneandelen faktiskt visar sig vara mindre, fördelas besparingsbeloppet mellan företaget (25%) och anställda ( 75 %). En del av det belopp som är avsett för anställda skickas till reservfonden, resterande medel fördelas inom teamet beroende på bidraget till produktionsprocessen. Uppfinnaren av systemet, Joseph Scanlon, trodde att om anställda stimulerades ordentligt skulle ledningen få mycket användbar information om sätt att förbättra sina prestationer.

Rucker system är att arbetare får en bonus för att öka volymen av "ren" produktion i form av en dollar i lön.

• Professionell uppmuntran

Ett annat sätt att motivera personalen på amerikanskt sätt är att beräkna löner i enlighet med antal behärskade yrken och kvalifikationsnivå. För varje ny specialitet tilldelas medarbetaren poäng. För att få en löneökning måste en anställd samla på sig ett visst antal poäng. Fördelar med kvalifikationsbaserad löneberäkning:

• rörlighet för anställda inom företaget;
• att minska antalet inhyrda arbetare som använder vår egen kvalificerade personal;
• brist på mellanliggande ledningsnivåer;
• förbättra kvaliteten på arbetet och arbetsproduktiviteten;
• besparingar i materiella och mänskliga resurser som spenderas per produktionsenhet.

Fransk modell för personalens motivation

I Frankrike bygger personalens motivation på strategisk planering, fri konkurrens och rättvis beskattning.

Till skillnad från japanerna rynkar fransmännen på pannan när de arbetar övertid. Även standardarbetsveckan i Frankrike är fem timmar kortare än i de flesta EU-länder - bara 35 timmar.

För fransmännen är ytterligare "bonusar" från arbetsgivaren inte en fördel, utan normen. Och det bästa icke-materiella incitamentet för anställda i den femte republiken är ett flexibelt schema eller distansarbete, vilket eliminerar behovet av att vara närvarande på kontoret.

Precis som i många andra länder är fransmännen villiga att visa företagets gunst i utbyte mot sådana "privilegier" som företagens sjukförsäkring, hjälp med att betala av bolånet och luncher på företagets bekostnad. Att betala för avancerade utbildningskurser kommer tvärtom inte att vinna en fransk anställds godkännande.

Lönesystemet i Frankrike omfattar två områden: löneindexering och individualisering av löner.

Löneindexering beroende på prishöjningar är de franska arbetsgivarnas ansvar, vilket är inskrivet i kollektivavtal och strikt kontrollerat av fackföreningar.

Individualisering av löner - detta är beräkningen av betalningar med hänsyn till den anställdes utbildning, kvalifikationer, kvaliteten på arbetet och rörligheten för den anställde. Individuella löner beräknas enligt tre system:

1. "Fork" av officiella löner, när storleken på lönen beror på mängden arbetad tid, deltagande i företagets liv och - viktigast av allt - arbetseffektiviteten för den anställde själv, oavsett arbetseffektiviteten hos hans kollegor.
2. En fast lön plus en bonus, vars belopp varierar beroende på arbetsproduktivitet.
3. Användning av andra former av individualisering: deltagande i vinst, köp av aktier i ett företag, betalning av bonusar baserade på försäljningsresultat.

Fördelen med det franska incitamentsystemet när det gäller att stimulera ökad produktivitet och arbetskvalitet är "självregleringen" av lönerna. Alla anställda har information om företagets ekonomiska situation och vet vilken del av vinsten de kan räkna med för gott arbete.

Brittisk modell för personalens motivation

Arbetsmotivationsmodellen i Storbritannien tillhandahåller två ersättningssystem: kontanter och aktieägare. Båda systemen innebär att de anställdas löner beror på företagets totala vinst. Det finns också ett system med "fluktuerande" löner, som fluktuerar i förhållande till företagets inkomster. Kollektivavtal som slutits mellan brittiska arbetstagare och arbetsgivare innehåller en bestämmelse som ålägger anställda att betala en del av företagets vinster.

Vissa företag utövar arbetstagardeltagande i kapital, då anställda köper tillbaka en del av företagets aktier och får antingen en del av vinsten eller inkomsten i form av ränta på aktierna. Den totala inkomsten för en anställd med aktieandel består av lön (tjänstemannalön), bonus beroende på arbetseffektivitet och en del av företagets vinst beroende på investerat kapital.

Införandet av en vinstdelningsmodell bidrog till att öka antalet jobb i Storbritannien med 13 %. De anställdas inkomster från en del av företagets vinst varierar dessutom från tre till tio procent av lönen och lönen är fyra procent lägre än för liknande befattningar i företag med en annan inställning till ersättning.

Personalens deltagande i företagets vinster motiverar perfekt anställda av vilken rang som helst att öka sina prestationer, visa genuint intresse för affärsprocesser och skapa en vänlig och gynnsam atmosfär i teamet.

Tysk modell för personalens motivation

Arbetstagarmotivationsprogrammet i Tyskland bygger på den ideologiska övertygelsen att en anställd är en fri individ med sina egna intressen, som bär personligt ansvar gentemot samhället. I begreppet ekonomisk frihet för tyskar ingår att ta hänsyn till allmänna intressen och att bestämma individens plats i marknadssystemet.

Den moderna tyska ekonomiska modellen bygger på idén att inte alla tyskar kan "passa in" och överleva under förhållandena öppen marknad. Därför skapar staten en social marknadsekonomi, dess mål är att skapa lika levnadsvillkor för alla invånare i landet.

Kombinationen av företagens motivationssystem och det statliga systemet för social rättvisa leder till en kompromiss som gör det möjligt för den anställde att mer fritt implementera i den professionella sfären utan rädsla för att stå utan en permanent inkomst.

Forskare anser att den tyska modellen för arbetsincitament och statliga sociala garantier är ett utmärkt exempel på ett harmoniskt, optimalt sätt att implementera ekonomiska teorier.

Holländsk modell för personalens motivation

Grunden för materiell motivation i Nederländerna är förmåner och ersättning. Om en anställd till exempel behöver besöka en läkare eller gå till banken, kommer arbetsgivaren att tillhandahålla ett par timmars arbetstid för att lösa personliga problem – och betala för denna tid i sin helhet. Och om en anställd förblir sjukskriven i mer än tre månader har han rätt till ersättning i form av ytterligare en dag med betald ledighet.

Svensk modell för personalmotivation

Enligt undersökningar prioriterar svenska invånare vänskap, partnerskap och vänliga kollegor. Det andra är ett intressant jobb. Men svenskarna flyttade lönerna till sjunde plats.

Fackföreningar i Sverige engagerar sig på allvar i frågan om anständiga löner. Under omförhandlingen av kollektivavtalen insisterar fackföreningarna på att införa en solidarisk lönepolitik, som bygger på två principer: lika löner för liknande befattningar och att minska klyftan mellan max- och minimilöner.

Det solidariska ersättningssystemet är utformat för att lösa en uppsättning måluppgifter:

• Stimulera utrustningsuppgraderingar och införande av tekniskt kunnande i produktionen.
• Ge socialt stöd till utsatta delar av befolkningen.
• Att stödja andan av sund konkurrens på marknaden.
• Följ principen om lika lön för lika arbete. Denna princip innebär att anställda i liknande befattningar i olika företag med samma kvalifikationer får samma lön, oavsett lönsamheten i företaget där de arbetar. Storleken på tjänstelönerna föreskrivs i branschens kollektivavtal och är inte beroende av storleken på företagets vinst.

Svenska fackföreningars aktivism hindrar ägare till företag med låg vinst från att underskatta de anställdas löner. Arbetsgivare är skyldiga att betala för arbetskraft på den nivå som fastställs i kollektivavtal på branschnivå. Sveriges fackförbunds starka hållning till lönesolidaritet bidrar till att förbättra lönsamheten. När allt kommer omkring, för att inte gå i konkurs, tvingas företagsägare att modernisera produktionen.

Principen om att minska klyftan mellan högavlönade och lågavlönade specialister implementeras i form av ett system med löneökningar på en nivå. Detta bidrar till ett genomsnitt av lönerna, när minimilönerna höjs och maxlönerna hålls tillbaka. När de omförhandlar kollektivavtal försöker fackföreningarna inkludera en klausul om att påskynda lönetillväxten för lågavlönade arbetstagare. Denna policy syftar till att utveckla högt kvalificerade specialister inom alla områden av ekonomin.

* * *

Utländsk motivationserfarenhet bör antas med hänsyn till kulturens och mentalitetens egenskaper. Att omedvetet kopiera andras idéer kommer inte att ge det önskade resultatet. Det är viktigt att komma ihåg att icke-materiella motivationsmetoder bara fungerar när anställda har tillfredsställda materiella behov.